重新塑造业务｜模块复盘：重塑业务范围，重塑商业模式，重塑生态平台
历时两个月，我们完整介绍了数字化战略4R框架的第一大模块“重新塑造业务”。这里进行内容复盘。
在讨论数字化战略框架之前初期，我们首先讨论了数字化战略应如何描述：
然后，我们隆重推出了数字化战略框架，并指出数字化成功的核心关键在于：领导者敢于all-in数字化。
数字化战略旨在重新发明公司和业务，其“4R框架”如下：
- 重新塑造业务
- 重新评估价值链
- 重新连接用户
- 重新打造企业
用两个月的大篇幅，我们已经完成R1: 重新塑造业务。
1 重塑业务范围
你的公司究竟在从事什么业务？这是一个本质问题。我们首先以亚马逊为案例，指出：亚马逊拥有数不清的产品和服务，以及为数众多甚多的竞争对手。亚马逊的业务范围是什么？用传统方式很难定义亚马逊，因为亚马逊围绕客户来扩展业务范围。
其实不只是亚马逊，约翰迪尔也是如此。它不再是重型机械和农业设备公司，而是专注农业机械的科技公司。事实上，传统的行业边界已经不适合定义企业和竞争。
同时，低成本或产品差异化不再是竞争优势。随着业务范围的扩大，竞争和行业边界的定义比以前更广泛，公司需要重新考虑其核心竞争力和竞争优势。
互补产品和网络效应提供强大的竞争优势。我们从单产品与多产品、单用户与多用户两个维度，分析出：在当今的互联世界中，可持续的竞争优势来自于：提供互联和互补产品系统，以及创建具有强大网络效应的平台。
之后，我们指出：
- 数据和用户成为公司的关键资产
- 更大业务范围需要构建新能力
那么，你应该在多大程度上拓展业务范围？重点聚焦和拓展范围之间，应存在合理而健康的制约关系。你最好站在用户立场，思考你的核心竞争力如何帮助用户满足需求。
2 重塑商业模式
商业模式就是创造价值、传递价值、获取价值，然而什么是价值？我们讨论了价值的本质、价值观的形成，然后按照生理、情感、智力及精神四个层次对价值进行分类，提出了价值模型。
那么，商业模式究竟创造、传递和获取什么价值？对于以数字化技术为基础的颠覆性商业模式，我们可以将其归为三种类型：成本价值、体验价值和平台价值。
首先是成本价值，可以概括为5种商业模式：
- 一、免费/超低成本模式
- 二、买家集中模式
- 三、价格透明模式
- 四、逆向竞拍模式
- 五、基于消费的定价模式
其次是体验价值，可以概括为5种商业模式：
- 一、用户做主模式
- 二、定制模式
- 三、即时送达模式
- 四、化繁为简模式
- 五、自动化模式
最后是平台价值，也可以概括为5种商业模式：
- 一、生态系统模式
- 二、众包模式
- 三、社区模式
- 四、数字化市场模式
- 五、数据协调者模式
在三种价值的最后，我们以Adyen和LinkedIn为例，讨论了15种商业模式的混合运用，通过有效融合成本价值、体验价值和平台价值打造出“组合式颠覆”。
数字化颠覆者如何玩转商业模式？它们致力于：
- 让现有企业处于守势；
- 利用成本价值，迫使现有企业的利润和/或收入大幅缩水；
- 利用体验价值让现有企业成为“明日黄花”，和/或利用平台价值迅速赢得市场份额；
- 同时利用三种价值实施组合式颠覆。
然后，我们讲述了Napster颠覆音乐行业的故事。Napster的商业模式，从成本价值、体验价值和平台价值角度填补了用户需求的空缺。
数字化颠覆者并不局限于信息产业。我们还介绍了3家相对年轻的数字化颠覆新玩家：
- ClassPass，无限健身；
- Jet.com，特价电商；
- Freightos，物流创新。
既然数字化颠覆已成“新常态”，现有企业究竟应该怎么办？应该夺取数字化颠覆的制高点，即价值空地。
们可以将利用数字化颠覆来创造增长和利润的市场机遇，称之为“价值空地”。在价值空地上：
- 现有企业可以借助价值空地反守为攻，夺取数字化颠覆对现有企业有利的机遇；
- 可能存在于相邻市场、全新市场或现有市场中能够受益于数字科技的领域；
- 由于行业分解和重组等数字化颠覆效应，价值空地往往是暂时的，不能长期占有；
- 要占领价值空地，现有企业必须迅速行动并实现组合式颠覆，多管齐下创造用户价值。
之后，我们讨论了：苹果，价值空地发现者；微信，价值空地狩猎者。
面对数字化颠覆者的疯狂进攻，现有企业可以采取哪些应对战略？4种战略：两种防御性战略，两种攻击性战略。
- 收割：最大限度地获取现有价值
- 撤退：战略性业务撤退
- 颠覆：以数字化创造新的用户价值
- 占领：延长占有价值空地的时间
在4种战略中，占领战略最为重要。因此，我们进行了占领战略案例研究，讨论了三家企业：
- 嘉信理财：自创
- 贝莱德：收购
- 富达投资：合作
在商业模式的具体重塑方式上，我们讨论了5种创新：
并基于这些讨论，我们归纳出数字技术驱动商业模式重塑的5种典型范式：
- 重塑行业：对行业结构进行重大调整，或者从根本上回应全新的用户行为。
- 替代现有产品或服务：原有形式的核心产品或服务被一种新的数字形式直接替代。
- 创建新型数字业务：创造可产生额外收入的数字化新产品、新服务。
- 重新配置价值链模式：重新组合产品、服务和数据，改变公司在价值链中的运作方式。
- 重塑价值主张：使用新的数字化能力，满足现有用户或新用户未被满足的需求。
3 重塑生态平台
什么是平台革命？为什么平台模式会突然爆发？因为与传统商业模式相比，平台具有独特的优势。
我们讨论了平台模式的关键点：不同类型的用户；直接交易；交易的推进。然后明确了平台商业模式的四种类型：
- 交易市场：连接不同类型的用户，进行直接的价值交换；
- 交易系统：以媒介的角色促进支付与交易的实现；
- 广告支持的媒体：创造吸引读者的媒介内容，或提供媒介内容来源
- 硬件/软件标准：提供了一致性标准，确保互补产品能使用户受益。
为什么数字化能大大升华平台商业模式？因为数字科技驱动了平台的4个关键要素：
- 无摩擦获取用户。
- 规模化增长。
- 按需接入和速度。
- 信任。
同时，平台商业模式具有4大竞争优势：
- 一、轻资产
- 二、快速扩张
- 三、赢家通吃
- 四、经济效率
平台模式重新定义了企业之间的竞争关系。从原子时代到数字化时代，竞争关系发生了显著的变化，数字科技造成了竞争格局的三大变化：
- 企业与对手的竞争不断变化，而不再是一种直接较量的零和博弈。
- 行业的界定和边界愈加模糊，导致不对称竞争者之间的冲突。
- 企业与分销商、供应商的合作关系，也在不断地重新洗牌和重组。
同时，平台之间的竞争关系也与之前不同，重点在五个价值领域展开竞争：
- 网络附加值
- 平台附加值
- 开放性标准
- 互动工具
- 信任驱动
不仅如此，竞合格局对组织层面提出了挑战：
- 中间角色的转变
- 战争心态
- 开放性
如何发展出拥有平台商业模式的企业？发展平台企业的关键要素包括：
- 开发引人注目的自有应用或服务。
- 从聚焦开始。
- 补贴平台的一边。
- 建立免费模式。
- 促进访问和交易。
- 采用开放系统，还是封闭系统？
- 管理生态系统中的合作伙伴。
- 建立平台治理机制。
创建平台企业的步骤是什么？为了简化讨论，我们将数字化平台分为交易平台和创新平台两种基本类型，并分别按照创新平台和交易平台，我们讨论了创建和维持平台企业时必须遵循的4个步骤：
结合交易平台和创新平台，存在两种混合模式：
- 集成混合
- 集团混合
那么，传统企业如何转型平台模式？我们介绍了两个案例：
- GE：从产品到平台
- 高盛：从服务到平台
然后，我们讨论了传统企业转型平台模式的3种方案：
同时，我们还讨论了平台的盈利模式。平台企业怎样赚钱？4种方式：
- 盈利方式一：收取交易费
- 盈利方式二：收取准入费
- 盈利方式三：收取增强型接入费用
- 盈利方式四：收取增强型内容管理服务费用
平台应该向谁收取费用？4种方式：
- 向所有用户收费。
- 向一边收费，向另一边优惠。
- 向大多数用户收取费，向明星用户优惠。
- 向一些用户收取费用，对价格敏感的用户优惠。
另外，我们讨论了：平台企业怎样才算成功？平台企业的重要衡量指标有哪些？
在平台企业的初创阶段，包括三项主要衡量指标：流动性、匹配质量以及信任度。在平台企业的发展阶段和成熟阶段，衡量指标有所不同，不能沿用初创阶段的衡量指标。
最后，我们讨论了平台企业失败的4个常见错误：
