重新塑造业务｜重塑业务范围：你公司究竟从事什么业务？(续)
上周，我们继续聊数字化战略。我们从根本上理解战略、向象棋战略和军事战略学习数字化战略，并隆重推介了数字化战略的4R框架。
本周起，我们将花费较大篇幅详细讨论4R框架。昨天和今天是第一个R的第一部分：重塑业务范围。
4 低成本或产品差异化不再是竞争优势
1979年，发明“五力模型”的迈克尔·波特发表论文提出：公司的潜在竞争优势战略无非两种，要么更便宜，也就是生产成本更低；要么与众不同，也就是出品更高价格的差异化产品。
波特的观点得到了广泛认同。低成本战略所需的核心竞争力包括规模和运营效率，而差异化战略需要创制创新产品和服务。
然而，随着业务范围的扩大，竞争和行业边界的定义比以前更广泛，公司需要重新考虑其核心竞争力和竞争优势。
什么是亚马逊的核心竞争力，为什么它能够进入在线零售、云计算、硬件、数字广告、流媒体和内容开发等不同的业务领域？亚马逊确实是作为低成本的玩家起步的，但它没有固定的商店成本、也不是产品为中心形成差异化或低成本的优势。相反，亚马逊掌握了三项关键技能：
- 挖掘客户数据，深入洞察客户。亚马逊的客户挖掘能力，不仅体现在图书和电影的推荐系统，也应用于导入新产品和服务的场景。
- 仓储和运输的后端物流，可以与FedEx和UPS的物流系统媲美。依靠投资无人机及加强自己的货运业务，亚马逊正在进一步提高这方面的能力。
- 管理技术基础设施的的知识与能力。这不仅使它成为最大的在线零售商，而且成为云计算的主导者。
这些技能为亚马逊提供了独特的优势，使其竞争对手难以参与竞争。例如：
- 亚马逊对客户及其需求模式的深入了解，使其现金转换周期为-14天，而沃尔玛的现金转换周期为10天、Target为27天。现金周转周期，可通过加上库存天数和应收账款天数、减去应付账款天数来计算。亚马逊能准确预测用户需求，从而减少库存天数；其应收账款天数极低，因为用户几乎都是立即支付，但亚马逊却是30～60天内向供应商付款。既然现金转换周期为-14天，亚马逊其实是让供应商为其增长提供资金。
- 准确的需求估算，也使亚马逊能够在特定仓库中预先存放正确的产品，并承诺通过Prime Now服务，在该地理位置内实现两小时的货品送达。
5 互补产品和网络效应提供强大的竞争优势
在当今的互联世界中，可持续的竞争优势来自于：提供互联和互补产品系统，以及创建具有强大网络效应的平台。
诺基亚等传统手机公司都是基于产品的，而苹果的智能手机基于平台模式，随着新应用的开发，iPhone的价值也随之增加。与三星Galaxy等手机相比，iPhone的产品优势随着时间的推移而大幅减少，但iPhone仍然能够保持其领先地位，这主要归功于：iTunes和FaceTime等互补服务，使用户的转换成本较高，用户更加难以“叛逃”。
沃尔玛和百思买这样的传统零售商，早已运营起自己的电子商务，但并不能获得亚马逊那样的运营效果。沃尔玛和百思买的价格并非没有优势，许多时候比亚马逊价格更低。然而，亚马逊不只是低成本玩家，它已经为Prime会员提供了免费音乐和视频等一系列补充服务，这重新定义了它的竞争优势。
印度创业公司Paytm很好地说明了互补产品的概念。刚开始，Paytm是一家在线移动充值公司，为用户提供预付费手机充值的便利。它向移动运营商收取少量费用。很快，它增加了很多补充服务：用户可以使用Paytm钱包中的钱购买公共汽车和火车票、支付Uber和其他O2O服务、进行点对点支付、在线购买商品；数以百万计的夫妻店等离线商家，可以将二维码放在店内供用户扫描支付，而不是安装昂贵的POS、让用户刷卡支付。与信用卡公司不同，Paytm不会向小商户收取任何费用，它只向大商户收取费用，Paytm也对从Paytm系统中取现的用户收费，这就激励用户将资金保留在Paytm中。
2015年，印度储备银行(印度央行)向Paytm等一批移动运营商颁发银行牌照，为印度无法获得银行服务的数百万用户提供移动银行服务。于是，Paytm的互补服务使其钱包越来越有价值。2017年年中，Paytm拥有超过2亿个钱包。通过增加新服务，Paytm进一步扩大了业务范围、开发了新业务能力，可以运营在线市场、成为一家银行，从而能够与各种各样的玩家竞争。
用户越多、产品价价值越高，而产品的特征或功能并没有变化，这是直接的网络效应，像WhatsApp便是如此。而eBay这种连接买家和卖家的平台，买家越多、就越有卖家愿意参与其中，这是间接的网络效应。网络效应的良性循环造成赢家通吃的效果，使任何其他玩家——即使是产品更好、成本更低的玩家——难以有效竞争。享有强大间接网络效应的公司，还包括Uber、Airbnb、Match.com、Flipkart等。
在数字时代，为客户提供价值的传统方式发生了巨大变化。过去数十年，公司按产品来组织，每个业务部门的目标都是为每位目标用户提供产品价值，能够有效地关注单个产品、单个用户(下图左下象限)。波特的传统战略框架在此象限运作良好，公司专注于使产品更便宜、更好。汽车、消费品、银行产品，基本都采用了这种传统方法。
但是像亚马逊这样的公司，通过使用剃刀-刀片战略、利用互补产品之间的协同作用，可以实现爆发式增长。其中，剃刀(如Kindle)几乎可以亏本出售，而刀片(如电子书)可以大肆赚钱。
剃刀-刀片战略要发挥作用，企业组织结构及激励系统必须摆脱传统的围绕产品单元进行构建的方式。不能根据业务部门的盈利能力，来衡量和评估Kindle的绩效，因为亚马逊的目标不是在Kindle上赚钱，而是为了帮助销售更多的电子书。
竞争对手很难与采用互补产品战略的公司竞争。2016年，亚马逊向在其平台上销售产品的商家小额贷款，服务商家超过20000家、提供贷款超过10亿美元，且贷款利率比传统银行低得多。亚马逊可以将这些贷款用作“剃刀”，因为它可以在平台商家的交易中赚钱。如果银行的贷款成为亚马逊的补充产品，银行将发现很难与之竞争。
在互联世界中，WhatsApp或Uber等产品的价值随着更多用户使用而增加，而产品功能没有任何变化。这创造了赢家通吃的场景，使得仅仅采用低成本或产品差异化战略的竞争者非常难以获得成功。亚马逊起初是一家在线零售商，没有任何网络效应，直到建成亚马逊商城、允许第三方卖家加盟。GE这样的传统公司，也可以从产品转向平台来、利用这些网络效应来重新思考战略。
最具勃发效果的战略，是设计一种既有产品互补、又具备网络效应的方法。腾讯2011年推出微信时，微信是一个类似于WhatsApp的消息应用，受益于网络效应。随着微信越来越受欢迎、并成为几乎所有中国人最喜爱的消息媒体，腾讯开始在微信内部建立互补服务。现在，微信用户可以支付水电费、订购外卖、预约医生，并在超市扫描二维码。微信的支付服务早已成为支付宝的严重威胁。
此战略并不仅限于技术公司。耐克推出了FuelBand手环，帮助跑步者跟踪运动活动，后来又创建了Nike+跑步俱乐部，鼓励用户与全球Nike+社区一起跑步和锻练。Peloton推出一款新型健身车时，并没有简单地宣称其自行车比竞争产品更好，它推出一系列用户每月订阅的练习视频。Peloton还引入了用户可以在家中舒适享用的流视频实时课程，用户运动水平、心率、竞争等级的表现指标显示在屏幕的底部。数百用户参加现场课程的情况常常出现。这不仅创造了一种社区感，也创造了许多人喜欢的竞争环境，使他们有更多的动力在日常锻炼中付出额外的努力。US Foods是一家向餐馆分发食品的公司，为客户提供补充服务，帮助他们管理库存，减少浪费并优化劳动力。它还建立一个平台，将较小的供应商连接到它的庞大客户群，类似于亚马逊在平台上增加第三方卖家的做法。
6 数据和用户成为公司的关键资产
如今，公司最有价值的两项资产是数据和用户，但它们并没有出现在资产负债表中。财务报告仅仅反映了公司注重实物资产的传统方式。
用户创造了强大的网络效应，也提供了引入互补服务的机会。亚马逊非常有效地使用了这一战略。亚马逊利用其庞大的Prime用户，不断引入新服务。亚马逊已经进入生鲜市场，并力图挺进医药市场。如果公司可以向值得信赖的Prime用户提供图书和其他产品，为什么不能同时向同样的用户提供处方药？
T-Mobile是一家无线服务提供商，拥有超过7000万用户。它每周二向其用户提供免费比萨，并很快扩大到免费电影票、免费杂志以及天然气折扣。这些免费产品的供应商可以利用T-Mobile的用户群，通过试用产品获得新客户。T-Mobile与供应商的价值交换不仅互利，也能为自己的用户提供额外的价值。
“数据是新的石油”的说法都快泛滥了，但这不是没有充足理由的。与实物资产不同，数据永远不会“用完”。它可以在多个应用中不断复制和使用，而不会降低其价值。实际上，采集的数据越多，数据的价值也就越高，这可以称为“数据网络效应”。
越来越多用户使用亚马逊的Echo，亚马逊就能将其功能改进得越来越好。特斯拉不断改进自动驾驶算法、并定期更新软件，因为它从汽车中获取更多数据。人工智能和物联网正在创造能够自学习和自我改进的产品，因为用户使用产品越多，收集的数据就越多，而收集的数据越多，产品功能就越精细。这种数据网络效应，创造了强大的竞争优势。即使是通用和福特，也能够制造出具有更好实体功能的汽车；特斯拉车辆的大量数据为其算法的发展提供了动力，也长期为公司带来强大的竞争优势。
7 更大业务范围需要构建新能力
在推出Kindle 2期间，贝佐斯解释为何亚马逊从销售电子产品转向制造电子产品：“有两种方式可以扩展业务，一种是清点你的长项，并拓展现有能力，另一种是确定用户的需求，并向后工作，学习掌握新的技能。Kindle属于后一种情况。“
传统上，公司利用现有核心能力扩展到相邻的业务。但是，以用户为中心要求公司跟随用户需求的变化，并开发新的能力来满足这些需求。
2006年，约翰迪尔的一半员工是工程师，并计划雇用更多的人才来支持人工智能和卫星导航等新功能。它以优质拖拉机或大型割草机著称，但很多人不知道的是，它非常关注信息技术的创新。
随着约翰迪尔进入预测性维护、数据分析和作物优化等增值服务，它必须围绕数据科学和数据分析构建重要的内部能力。2015年，北美只有不到40％的农民进行收成记录，更少有人捕获作物种植、肥料施用和杀虫剂的使用等现场情况，约翰迪尔认为自己帮助农民利用数据做出更佳决策的作用越来越重要，必须为此投资建构新的业务能力。
8 你应该在多大程度上拓展业务范围？
或许你会疑惑：扩大公司的业务范围，是否会造成业务重点不突出？苹果公司的成功，不是因为它像激光一样专注于少数产品吗？公司难道可以做所有事情、而且善于做所有事情吗？商业战略不是教导专注于核心竞争力，而不应过于分散吗？
重点聚焦和拓展范围之间，应存在合理而健康的制约关系。你最好站在用户立场，思考你的核心竞争力如何帮助用户满足需求。苹果招聘数百名汽车工程师，筹备制造自己的汽车。Apple失焦了么？你不妨这样考虑一下：汽车是终端移动设备，Apple的核心技能是创造卓越的用户体验，而用户体验在汽车中越来越重要，用户希望无缝集成移动设备。如果汽车成为“轮子上的软件”，苹果可能有能力在这个行业中发挥重要作用。因此，苹果可以紧密整合其硬件和软件能力，并更好地投资于硬件：汽车。
行业领袖都开始认识到这一崭新现实。福特汽车的变化非常显着，它正在成为一家汽车和移动公司，更加关注运输服务行业，虽然它仍然强调核心汽车业务。福特智能移动公司的董事长升任福特汽车的CEO，也是福特战略转型的重要信号。
