重新塑造业务｜面对数字化颠覆者的疯狂进攻，现有企业可以采取哪些应对战略？
之前，我们讨论了数字化引发的5种商业模式升级、数字重塑商业模式的5种范式，以及数字化创造的成本价值、体验价值和平台价值3种用户价值及其对应的15种商业模式。
本周我们继续讨论商业模式。周一、二，我们以Napster、ClassPass、Jet.com和Freightos为案例，介绍了数字化颠覆者如何制造成本价值、体验价值和平台价值的组合式颠覆。周三，我们结合苹果、微信等案例，讨论了价值空地。
本周最后两天，我们来聊：现有企业应该采用何种战略来应对数字化颠覆？
面临数字化颠覆的威胁时，许多企业会感到不知所措。它们或许了解传统的竞争对手，也能游刃有余地应对苛刻的市场环境，但是不知道如何应对新型竞争或数字化威胁。
我们认为，企业在面对数字化颠覆时，可以采用4种竞争战略，包括两种防御性战略、两种攻击性战略。这些战略决定了企业如何利用数字化方法创造新的用户价值，以及如何从遭到颠覆之前的运营模式中尽可能多地获得收入和利润。防御性战略用于抵御数字化颠覆者和一般程度的威胁，帮助受攻击的企业尽可能延长寿命；攻击性战略是通过灵活的“反守为攻”，帮助企业抢占价值空地。
这4种战略分别是：
- 防御性战略
- 收割：针对颠覆性威胁制造壁垒，并优化受威胁的业务板块
- 撤退：从受到威胁的业务板块进行战略性撤退
- 攻击性战略
- 颠覆：颠覆自身核心业务，或开拓新市场
- 占领：维持由颠覆带来的竞争收益
1 收割：最大限度地获取现有价值
当现有企业面临来自颠覆性竞争对手的威胁时，收割战略可能不失为一个好的选择。作为一项防御性战略，它能帮助企业从逐渐下滑的业务中尽可能多地获得收益。
通常，收割战略的第一步是“制造壁垒”，这需要依赖现有企业在客户、合作伙伴、监管机构、舆论人士和资本提供者心中的感情优势。通过制造壁垒，现有企业能有效减缓颠覆性竞争者的步伐、为现有企业赢得足够的时间来发起更全面的反击。具体措施可能包括：
- 借助法律手段让颠覆者停止经营
- 通过营销活动质疑颠覆者的主张
- 利用财力以更低价格与颠覆者展开价格战
不难想见，制造壁垒的开局很可能适得其反，不仅加快自身利润的下滑，也未能完全阻挡颠覆者的进攻。
收割战略力求尽量控制不利局面，在业务下滑期间尽可能地使利润最大化。这需要企业通过重大的结构重组来适应新的形势，重组形式可以表现为：
- 进行业务整合
- 优化成本、精简流程
- 逐步减产
- 锁定忠诚度或依赖度较高的用户群体
- 通过营销活动彰显质量和品牌价值
- 剥离无法继续带来充分价值的业务要素
收割战略的宗旨就是，通过一步步的行动，睿智地退出竞争。或者说，只要维持某块现有领地的成本没有超过所能得到的财务或战略收益，企业就决不放弃这块领地。
数字化在收割战略中起着重要的作用，因为它不仅能引发颠覆，也能带来强大的防御能力。例如，数字化能有效提高效率，而这正是收割战略迫切需要的。
遗憾的是，大多数现有企业都不善于实施收割战略。最大的原因在于，收割战略要求企业承认某项业务正在下滑，而企业往往不乐意承认，因为这会让人联想到企业倒闭的场景。没有哪位高管愿意在企业“日薄西山”的阶段主持大局。对许多人来说，这意味着他们缺乏领导力或战略眼光。在金融市场，现有企业一旦被发现进入“收割期”，就有可能身败名裂，因为投资者通常将下滑视为企业即将陷入困境的前兆。这也使企业更加不愿承认现实。
实际上，收割不应视为失败。收割是发展成熟的企业在面对数字化颠覆引起的商品化、用户流失、利润缩水和其他困境时自然而然的发展结果。领导者应该具备敏锐的眼光，能够勇敢接受现状，以最有利的方式引导组织完成转型。
数字化颠覆是一个痛苦的过程，而且常常是不可逆转的。在数字化海啸中遭到颠覆的现有企业，通常很难像遭遇经济萧条、产品发布失败或身陷负面报道时一样，能在风暴过后迎来“天晴”。如果遇到最极端、最具破坏性的颠覆者，情况会更加严重。他们为用户提供丰厚的价值，使用户对这些价值的期待变得根深蒂固，导致市场无法回到以往竞争水平的价值区间。现有企业并非不能取胜，但仅依靠未雨绸缪和墨守成规是行不通的。
Netflix通常被当作数字化颠覆者的典范，而不是现有企业。但即使是这样的颠覆者，也曾经历过成熟的业务遭到颠覆、逐渐下滑的情况，那就是DVD邮购会员业务。
在Netflix的颠覆下，流媒体视频得到普及，不断给人们带来惊喜。2016年1月，Netflix的流媒体用户已达7500万，遍布全球190多个国家，除中国外几乎无处不在。在同一时期，DVD邮购业务在美国仍有近500万会员，在2015财年Q4为Netflix创造了8000万美元的利润，占美国本土总利润的23%。
Netflix的DVD邮购会员在2010年达到2000万的峰值，但之后的财年降幅高达18%。为了获得尽可能多的利润，Netflix实施了收割战略：采用简约的自动化库房运营流程及其他多种措施，努力提高传统业务的管理效率。例如，光碟租还设备每小时能够处理大约3400张光碟，是人工处理速度的5倍。这台“神奇的手臂”表明，虽然Netflix已开始向全球流媒体服务商转型，也在想方设法保持利润丰厚的实体DVD业务。
当然，收割战略并非现有企业面临数字化颠覆时所能采取的唯一对策。现有企业可以反守为攻，以颠覆对颠覆(颠覆战略)。收割和颠覆双管齐下是一种高超的谋略，当组织既不想放弃传统收入来源、又试图发起颠覆性新业务时，“双线作战”特别常见。然而，“高超”意味着复杂性，它让企业很难从以产品为中心的成熟业务、过渡到收入增长更快的服务型业务。何况，组织还必须仔细斟酌收割战略和颠覆战略的投资分配，评估怎样部署资源才能创造最多利润。
收割战略需要回答以下问题：
- 如何制造壁垒，才能有助于减缓颠覆者的步伐？
- 在遭到颠覆的业务中，有哪些要素关系到可持续赢利的板块？如何向颠覆者学习，才能改善现状？如何进行组织重组，才能适应新的竞争形势？
- 是否应该把重点从收割转到颠覆，以求反守为攻？应在何时考虑撤退，应以多快的速度撤退？
2 撤退：战略性业务撤退
收割的目的是在受到威胁的细分市场改善用户体验、并提高运营效率，但当维持现有业务的成本明显超过收益时，企业就应把重点转移到撤退上。
撤退战略的重点是撤退到小众市场，仅满足一小部分现有用户的特殊需求。通常，小众市场是现有企业过去一直主宰的市场，而且在大多数情况下，它们十分擅长在该市场中创造利润。要建立小众市场，通常需要创造某种不会引起颠覆者觊觎的体验价值，特别是定制模式。
与收割战略一样，撤退战略也并不意味着失败。事实上，采取撤退战略，可使企业有机会利用新的价值空间来代替逐渐枯竭的收入来源，并获得更高的资本回报。
撤退战略与收割战略的不同之处在于，撤退多半意味着“结束”核心业务，而不是将企业的精力和资源用于“榨取”剩余价值。企业撤退之后，市场机会基本枯竭，只剩下小众利润板块。
柯达为撤退战略提供了一个精彩的案例。作为摄影行业的巨人，柯达的大起大落有目共睹。在鼎盛时期，柯达创造了巨额的收入和利润，并在涉足的诸多市场都拥有龙头老大的位置。如今，人们普遍认为柯达已在数字化浪潮的冲击下消亡，但这种说法并不完全正确。柯达目前依然健在，只不过采取了一种规模更小、但更加专业的经营方式。今天，柯达主要作为B2B服务商，经营高端影像解决方案，许多好莱坞电影使用的就是柯达的电影胶片。
在人们认为已经完全被颠覆的行业，存在许多类似的案例：
- 专门经营高端旅游线路、专门服务于企业市场的专业旅行社，仍能保持赢利。
- 有不少企业如今仍在生产和销售黑胶唱片，黑胶唱片甚至成为音乐产业增长最快的细分市场，增长速度达到流媒体的两倍。
- 一些出租车公司正在进军优步或其他拼车服务公司难以涉足的专业领域，例如安全运输。
可以看出，“退路”依然很多。但对现有企业来说，实行小众市场战略往往会导致业务范围比过去明显缩小。
撤退战略的另一项内容是，当业务入不敷出或不值得追加资本投资时，就勇敢退出市场。不过，确定退出细分市场的时机事关重大：如果退出太早，就等于放着到手的钱不赚；如果退出太晚，就会陷入无利可图的境地。
通用电气已经向“数字工业”市场做出大幅战略调整。为此，它下定决心对组织中不符合新战略重点的环节予以转型或出售。在此过程中，通用电气剥离超过2000亿美元的资产，包括NBCUniversal新闻和娱乐产业、通用电气家电业务、以及作为公司拳头部门的通用电气金融服务公司。在许多人看来，出售金融服务公司是一项极为激进的举措，因为它几十年来一直是通用电气重要的增长和利润引擎。但最终结果或许会证明，通用电气在金融服务公司估值尚高时出售该资产，不失为富有先见之明的睿智之举。
收割和撤退都是力求使组织适应市场变革和数字化颠覆的防御性战略。要利用价值空地实现逆转，并寻找新的增长点来弥补颠覆所造成的业务下滑，组织需要反守为攻。
撤退战略需要回答以下问题：
- 如果继续在收割战略的基础上进行投资，企业需要付出多少战略和财务上的机会成本？
- 有没有既能带来利润，又不容易被颠覆者影响的小众市场可供选择？
- 传统业务是否还有商机可寻？是否真的应该剥离传统业务？
- 如何剥离传统业务，整合、出售还是停止提供？可以吸取哪些经验教训来发展新业务？
3 颠覆：以数字化创造新的用户价值
发现价值空地时，企业应考虑采用颠覆战略。颠覆战略的重点是，利用数字科技和商业模式为用户创造成本价值、体验价值和平台价值，且最好是三者兼顾。
要实施颠覆战略，企业需要全面分析不断变化的用户需求，仔细考量竞争对手的能力和动向，并认真审查自身是否已经为开展颠覆做好准备。
颠覆的目的是寻找新的途径来创造3种价值，从而改变竞争形势。在15种创造成本价值、体验价值和平台价值的颠覆性商业模式中，你可以选择哪种或哪些模式来创造新的用户价值？
颠覆战略需要企业依靠敏锐的商业环境意识来寻找以下问题的答案：
- 成本和价格的走向
- 当前主流用户体验，以及进一步改善用户体验的可选方案，如提高个性化程度、便利性或可控性，加快速度等
- 参与市场活动或与市场相关的利益相关方(客户、合作伙伴、员工、第三方贡献者)当前如何联系、或为何无法联系，如何利用平台来建立或增强联系，从而创造更多价值
要实施颠覆战略，企业必须摆脱提供商的固有角色，从用户的角度审视市场，重点关注结果而非投入。现有企业不擅长驾驭收割战略，更不擅长使用颠覆战略。因为那些曾帮助企业获得成功的战略优势，在创新和颠覆时已然失灵。因此，在没有充分刺激的情况下，许多现有企业在寻求价值空地方面几乎无所作为。
研究显示，只有1/4的企业有意成为颠覆者。在更多情况下，现有企业往往会通过有样学样、出奇制胜的方式来消除颠覆者的威胁，相当于被动实施颠覆战略。现有企业以价值空地为目标、主动发起大规模颠覆的情况似乎不太常见，因为它们在数字化海啸中往往会吃力不讨好。
当现有企业试图通过考虑不周的收购计划，大张旗鼓地把自己塑造为新市场的创新者时，颠覆战略往往会出现纰漏。如果这些收购计划存在战略误判、或不能很好地完成整合、甚至两方面都失败，就有可能导致企业更快陷入竞争颓势。以“死马当活马医”的心态对经营不善或行将就木的业务实施颠覆战略，往往从一开始就注定了失败。如果现有企业不能事先制定必要的流程、制度和规程来适应不断变化的商业环境，即便是经过谨慎思考的收购也常常会以失败而告终。
颠覆战略没有放之四海而皆准的模式，现有企业取得成功的方式多种多样，有些通过开展收购，有些寻求合资，有些分拆或孵化“新公司”，有些则是对自己进行风险投资，孵化出对自己有利的创新成果。
利用颠覆战略取得成功的难点在于：如何发起集成本价值、体验价值和平台价值于一体的组合式颠覆。例如，成本价值和体验价值常被认为是相互矛盾的，但数字化颠覆者打破了这种固定思维。大多数现有企业的发展和成长都秉承着非此即彼的原则，试图“鱼和熊掌兼得”，这往往意味着举棋不定或每况愈下。此外，现有企业对如何创造平台价值知之甚少，因为受内在因素影响，许多现有企业都使用传统的非平台模式进行沟通、开展商业活动。
颠覆战略需要回答以下问题：
- 如何为用户创造前所未有的成本价值、体验价值和/或平台价值？
- 你能否发起更为引人注目的组合式颠覆，或者说，你能否颠覆颠覆者？
- 颠覆的投资回报（包括剥离现有业务的风险）是什么？这些投资回报能否超过采用收割战略的回报？
4 占领：延长占有价值空地的时间
颠覆战略意味着通过积极的行动加速市场颠覆，而占领战略的重点则是维持由颠覆带来的竞争收益。
占领战略的着眼点与“筑巢引凤”的硅谷神话截然相反，它认为即使是发起颠覆的企业也不一定能成为最终赢家。占领战略将价值空地视为竞争激烈的市场商机，而增加用户选择是占领价值空地的关键；要最大限度地利用这些商机并获得优势，就必须采取深思熟虑的战略来扩大颠覆范围，并延长企业占有价值空地的时间。因此可以说，占领战略是在数字化海啸中参与竞争、并实现增长的关键要素。
与收割战略和颠覆战略一样，现有企业通常也很难驾驭占领战略。当人们谈到现有企业要“成为颠覆者”所面临的挑战时，通常就是指这些企业无法成功驾驭占领战略。造成这个问题的原因是，现有企业通常需要转战不熟悉的领域。价值空地可能存在于市场周边领域、新市场，或现有市场能够受益于数字科技的领域，但对现有企业而言，这意味着需要在未知领域开展业务活动。而在未知领域，管理者和普通员工尚未制定组织规则，没有经过验证的方法，没有成熟的心智模式，没有应对机制，也没有其他可供借鉴的成功案例。采用占领战略还需要管理新的业务板块，这意味着企业需要同时管理正在下滑的业务（收割、撤退）和正在增长的业务（颠覆、占领），在这种情况下，企业会身陷所有挑战之中而不能自拔。
价值空地寿命有限，迟早会有觊觎市场商机的后来者发起进攻，带来各种富有竞争力的成本价值、体验价值或平台价值。随着价值空地日趋成熟、或本身受到颠覆，企业必须从攻击性的占领战略转变为防御性的收割战略，以便尽可能地提高收入和利润。
通力是来自芬兰的电梯与自动扶梯制造商兼服务商，它的产品给人的印象明显是机械化多于数字化。然而，通力像许多企业一样受到了越来越多的挑战，例如中国企业开始发起成本竞争、许多国家开始减缓新工程建设的步伐等，同时IBM、东芝、霍尼韦尔和三星等科技公司，正在通过建设智慧城市、智慧社区和智慧楼宇来颠覆建筑行业，借助数字技术将包括电梯和自动扶梯在内的基础设施连接到网络，而物业公司也开始越来越多地利用数字技术来维护建筑设施，电梯和自动扶梯也因此演变为可以远程监控、评估、保养和维修的互联设备。
这些转变创造了许多价值空地，通力因此将数字技术作为新设备、现代化和维护业务部门未来创收和赢利的关键。通力意识到，仅凭一己之力无法占领这些价值空地、也很难应对威胁，需要有力的合作伙伴。因此，通力与IBM建立战略合作伙伴关系，共同开发和部署云服务、互联设备和高级分析技术。在一个互联的时代，通力围绕远程诊断和预测功能与IBM合作开发更完善的新型解决方案，为用户提供更优质的服务和更出色的体验。
在通力看来，要打败对手占领新出现的数字化价值空地，必须采用一种不同以往的方法：与原本可能成为强大竞争对手的组织合作。
占领战略需要回答以下问题：
- 如何让自己的颠覆性产品与众不同，并提升用户从中获得的成本价值、体验价值和平台价值？
- 应以何种方式占领新的价值空地，自创、收购还是合作？如何使用平台来制造规模效应？
- 能否对竞争对手施加阻碍。例如平台地位、知识产权保护？价值空地是否已发展成熟，需要转而采用收割战略？
- 可以吸取哪些经验教训来发展新业务？
