重新塑造业务｜重塑业务范围：你公司究竟从事什么业务？
上周，我们继续聊数字化战略。我们从根本上理解战略、向象棋战略和军事战略学习数字化战略，并隆重推介了数字化战略的4R框架。
本周起，我们将花费较大篇幅详细讨论4R框架。今天是第一个R的开篇：重塑业务范围。
管理大师德鲁克曾经指出：企业的目的只有一个，那便是创造顾客。
现代营销学的奠基人之一、哈佛商学院教授西奥多•莱维特(Theodore Levitt)于1960年在《哈佛商业评论》上发表论文，认为公司过于重视产品，却对客户需求重视不足。他质问道：“你真正从事的业务到底是什么？”
50多年后的今天，随着数字化颠覆成为“新常态”，公司从产品转向平台、行业边界越来越模糊，这个基本问题变得更加重要。
然而，尽管多数公司都努力声称以客户为中心，但通常情况下，公司高管都是通过所生产和销售的产品来定义业务、行业及竞争对手的。
公司应该如何重新定义自己的业务范围？
1 亚马逊的业务是什么？
亚马逊于1995年7月首次推出其网站时，创始人杰夫·贝佐斯的目标是用互联网低价销售图书。他创建了一个虚拟商店，其固定成本较低，库存量大于大多数实体书店。
贝佐斯觉得，其他商品的也可以使用类似的模式。于是，他在亚马逊的在线分类中增加了数十个类别，包括音乐、DVD、电子产品、玩具、软件、家居用品等等。亚马逊的价格低、选择多，为用户提供了便利的在线零售，对百思买、玩具反斗城和沃尔玛等传统零售商构成了重大威胁。
5年后，亚马逊向第三方卖家开放了网站，使他们也可以在亚马逊上出售产品，并收取适当的服务费。这一举措是双赢的：第三方卖家获得了亚马逊的能力，亚马逊不必增加更多库存，而用户可以在亚马逊获得越来越多的产品。此举将亚马逊从在线零售商转变为在线平台。亚马逊开发了在网站上获取、培训和管理卖家的新功能，而不会失去控制，更不会破坏用户体验。此时，亚马逊的竞争对手的范围扩大到eBay、Craigslist等。
2001年，苹果推出的iTunes大大改变了用户的行为，他们开始下载数字音乐，而不必在商店购买CD。亚马逊看清了这一趋势，迅速推出了视频点播服务，即Amazon Instant Video，比Netflix引入流视频还早一年。亚马逊再次跟随用户需求，从销售CD和DVD转向提供流媒体服务。亚马逊的竞争对手名单中又增加了Apple、Netflix等。
2011年，亚马逊与华纳兄弟合作，推出Amazon Studios，制作原创电影内容。突然之间，它与好莱坞电影公司展开竞争。为什么在线零售商起家的亚马逊，要朝视频方向发展？因为视频内容可以帮助亚马逊将观众转变为购物者。贝佐斯说：“当我们赢得金球奖时，它可以帮助我们销售更多的鞋子。”
亚马逊的原创内容也鼓励Prime会员续订更多的流媒体视频。Prime会员推出于2005年，会员费每年79美元(后增加到99美元)，提供两天送达的免费快递服务。到2017年，亚马逊在全球拥有7500万名Prime会员。会员费不仅带来75亿美元的年收入，而且Prime会员的花费也几乎是亚马逊其他客户的两倍。
除了在Prime会员中建立忠诚度，原创内容也是吸引新客户的一种手段。2017年，亚马逊在原创视频内容上投资近45亿美元，原创视频已成为吸引新客户加入亚马逊其他业务的主要动力。
但亚马逊的业务范围并未止步于零售和内容。2007年，亚马逊发布了Kindle，比iPad快了近三年。于是，亚马逊从最初的在线零售商，化身为硬件公司。随着用户从实体产品转向数字商品，Kindle旨在销售电子书。
亚马逊的Kindle战略与苹果的iPad战略截然不同。Apple主要靠硬件赚钱，而亚马逊将Kindle视为“剃刀”，以收支平衡的低价出售，主要靠电子书上盈利——类似于“刀片”。
随着消费者越来越多地依赖移动设备，亚马逊于2014年7月推出了Fire手机。这一次，它失败了，未能获得足够的市场份额。然而，成功发布手机本身的好处是巨大的。
亚马逊还推出了其他设备：Dash按钮，用户可以在耗材不足时订购100多个品牌的产品；Echo，语音激活的虚拟助手，可用于流式音乐、获取信息，以及更方便地从亚马逊订购产品。Echo于2014年11月推出，两年内亚马逊在美国销售了近1100万台Echo，开发人员已经为它开发超过1.2万个App或“技能”。随着语音越来越成为消费者的计算界面，亚马逊在Echo方面做得很好。
亚马逊开设了自己的广告网络，使公司与谷歌竞争。亚马逊庞大的用户群、对用户购买和浏览习惯的了解，为亚马逊提供了丰富的数据来源，可以通过相关广告准确地定位客户。谷歌只了解消费者的购买意图，而亚马逊拥有关于消费者是否真正在网站上购买产品的具体信息，这对产品制造商非常有价值，能够吸引他们将数字广告转移到亚马逊。这种转变，亚马逊在2018年获得100亿美元的广告收入。
但亚马逊更大的目标是取代谷歌，成为产品的搜索引擎，使用户在亚马逊、而不是谷歌上搜索产品。这不仅会降低亚马逊在Google上的广告支出，还会给亚马逊带来巨大的市场影响力。据调查，2015年10月就有44％的消费者直接去亚马逊进行产品搜索。
贝索斯最大胆的举措是推出亚马逊网络服务(AWS)，进军云计算市场。突然间，IBM、微软等巨头成为亚马逊的竞争对手。为什么在线零售商“玩”起了云计算？AWS帮助亚马逊扩展技术，以实现未来增长；它让亚马逊向使用其平台的其他电商玩家学习；它使亚马逊充分利用富余余的网络容量，并从中获利。总之，AWS是亚马逊构建技术能力的方式，可以成为最大的在线玩家之一，同时还能将云计算能力变现。
这无疑是危险的举动，许多专家和媒体多次质疑贝佐斯。然而，2017年，AWS创造了超过170亿美元的年收入，年增长率为43％；2018年AWS的年收入更是超过了256亿美元。
亚马逊在持续关注消费者需求的同时扩大业务范围，获得的成功是不容置疑的：自成立以来，亚马逊以惊人的速度增长，其股价增长近60000％。
2 围绕客户、而非产品或竞争对手来定义业务
经过20多年的发展，亚马逊拥有数不清的产品和服务，以及为数众多甚多的竞争对手。
作为一家在线零售商，亚马逊与巴诺书店、百思买和沃尔玛竞争；作为一个在线平台，亚马逊与eBay竞争；在云计算领域，它与IBM、谷歌和微软争夺市场份额；在流媒体服务方面，Netflix和Hulu是强大的竞争对手；Amazon Studios使亚马逊与迪士尼和NBC环球影城竞争；它进入手机市场，将自己置于与苹果、HTC和三星的激烈竞争之中；它的广告网络使其成为谷歌的竞争对手。
大多数公司以产品或竞争对手来定义业务。例如，你可能认为自己在银行业或汽车行业。
但是，用传统方式很难定义亚马逊。亚马逊围绕客户来扩展业务范围。
围绕客户重新定义业务范围，并不限于技术公司。约翰迪尔(John Deere)是一家重型机械和农业设备公司，成立于1837年，铁匠创始人最初向农民出售钢犁。到2014年，该公司在全球的销售额达到360亿美元，雇佣了近6万名员工。几十年来，约翰迪尔都非常成功地向农民和建筑公司出售重型机械，但在21世纪初，公司开始在其产品中添加软件和传感器。约翰迪尔最新的农业设备包括导向转向功能，使设备能够保持在预设的轨道内，而不会超过指定的宽度。后来，约翰迪尔组建了移动技术和农业服务两个新的部门。
2000年代中期，约翰迪尔从超过30万英亩的土地中收集了数据，帮助农民优化肥料使用。不久，公司从农业设备制造商转型为农业管理公司，提供预测性维护、天气信息、种子优化及遥感灌溉。约翰迪尔正计划向外部开发人员开放平台的应用编程接口(API)，以提供新的方式使用这些信息。
曾经以为自己从事制造和销售车辆业务的汽车公司，必须醒悟到：优步等共享乘车公司采用了全新的竞争方式，它同样可以帮助用户出行，却无需拥有、甚至无需租赁一辆汽车。
作为一种防御性举措，所有的汽车制造商都将自己定位于“移动”业务，并提供自己的共享乘车服务，即使这些服务有可能减少消费者对汽车的需求。类似于梅赛德斯car2go、宝马DriveNow之类的服务，确实有可能引起年轻人的兴趣。他们可能从未考虑过这些品牌，但若能提供更低价格、更好体验，汽车商将来也可能引发年轻人的更大的品牌忠诚度。
3 竞争不再由传统的行业边界来定义
从以上讨论可以清楚地看出，竞争不再由传统产品或行业边界来定义。科技的快速发展，使得数据和软件几乎成为所有企业的一部分，这比以往任何时候都更加模糊了行业界限。智能互联设备(即物联网)将竞争的基础从单一产品的功能，转变为广泛系统的能力。
新玩家可能是创业公司，或来自不同行业的公司。当它们进入时，往往会给现有玩家巨大的“惊喜”。亚马逊大举进军搜索市场，让Google十分“惊喜”；苹果正在以吓死汽车行业的速度，四处雇用汽车工程师；更不要说Netflix曾经直接弄死了比自己规模大得多的竞争对手。
市场现有玩家通常“居功自傲”，不重视技术变化带来的用户需求，为新玩家留出了市场空间。Netflix改变了用户对按需流媒体的期望，虽然有线电视提供商提出了所谓TV Everywhere概念，允许用户在任何地方传输内容，但这些“老人”花费太多时间来开发此服务，直到“死翘翘”时，它仍未对Netflix反向构成威胁。
同样地，如果出租车公司跟得上用户需求，能够提供更方便的方式来订车和付费，优步和滴滴就不会如此成功。
