重新塑造业务｜商业模式创造用户价值之：成本价值
之前，我们讨论了数字化引发商业模式升级：
- 将剃刀转换为刀片；
- 寻找获取价值的新方法；
- 通过用户体验创造价值；
- 建立轻资产业务；
- 转型为产品即服务。
以及商业模式重塑的5种范式：
- 重塑行业；
- 替代现有产品或服务；
- 创建新型数字业务；
- 重新配置价值链模式；
- 重塑价值主张。
今天、明天和后天，我们讨论商业模式创造用户价值的三种类型：成本价值、体验价值和平台价值。
在本模块的开篇，我们曾开宗明义指出：“商业模式是企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。”
那么，商业模式究竟创造、传递和获取什么价值？这是我们在本模块的结束部分需要讨论的问题。
我们首先需要明确的是，数字化海啸并非仅仅由技术效应引起，但是它之所以来得猛烈，是因为数字化技术能够催生新的商业模式，让企业能够以前所未有的方式为用户创造新的价值。
对于以数字化技术为基础的颠覆性商业模式，我们可以按照它们提供的主要用户价值，将其归为三种类型：成本价值、体验价值和平台价值。
今天及之后两天，我们分别讨论这三种价值，以及颠覆者针对每种用户价值采用的5种主要商业模式(共计15种商业模式)。我们将以初创企业和现有企业为例，分析企业如何使用这些商业模式来影响市场变革。
1 成本价值
成本价值在数字化颠覆效应中表现得最为显著，颠覆者通过降低终端用户获取产品或服务所需付出的成本而获得竞争优势。
产品和服务的虚拟化(或“非物质化”)，是数字化颠覆者降低成本的一个重要手段。显而易见，如果你不需要制作实物产品，那么你的收费自然也会随之降低。
以Amazon Kindle为代表的电子书阅读器，就是产品非物质化的范例。与购买实体书相比，用户可以用更低的费用下载电子书。
虚拟会议也属于非物质化的一种形式。InXpo、ON24和Unisfair等公司提供的在线会议产品，已成为商务差旅的理想替代方案。这给酒店企业带来了负面影响，因为酒店的大部分利润通常是来自会议客源。
虚拟化也已影响到分销领域。实体零售商要广泛开设连锁实体店，必须拥有足以维持店面运营的利润率，还要考虑到店内员工的劳动力问题，但是电子商务已经彻底颠覆了这种模式。
此外，许多数字化颠覆者都会借助数据分析来创造或利用信息优势、优化运营，以此提升成本价值。通过建立这种信息优势，颠覆者可以让用户“以更少的付出获得更多的回报”，就像利用优惠券、奖品或折扣为终端用户提供成本价值一样。
最后，数字化颠覆者往往会对员工管理、供应链和其他业务环节采用非常规方法(利用云技术、分析和众包等途径)，以此改善运营，从而进一步降低成本、并提高竞争力。
值得注意的是，颠覆者创造成本价值的方式，并非仅限于提供比现有企业价格更低的产品，它们也可以通过充当商业活动的中介来创造成本价值。例如，Expedia、LY.com和Orbitz等在线旅游预订网站本身既不是航空公司、也不是连锁酒店或汽车租赁公司，但却给这些行业的企业带来了间接的成本压力，也给所在领域的竞争对手带来了直接压力。除了这种直接的成本价值外，这些网站提供的对比购物功能也让通过该渠道销售服务的企业不得不谨慎定价，从而为终端用户创造间接的成本价值。
创造成本价值的方法，大致可以概括为5种商业模式。
一、免费/超低成本模式
此模式以免费或接近免费的价格、或以极低的利润向用户提供产品或服务，而这些产品或服务过去需要用户以全价或市场支配价格才能购买。
再也没有什么比免费更有吸引力的了。例如，客户过去必须付费购买、但现在可以免费获得高校课程(可通过Coursera等服务商免费获得)以及语音和视频通话(可通过Skype等提供商免费实现)。以提供奖品、折扣或其他激励措施提高终端用户经济收益的商业模式也可以归入此模式。
此模式还包括那些采用“免费增值”定价模式的竞争者，它们免费提供基础产品或服务，但需要用户付费来购买产品或服务的高级版本或专门版本。例如，在线存储提供商Dropbox和流媒体音乐服务Spotify就是众所周知的案例。
最后是那些以极微薄的利润甚至不计利润地提供产品或服务的企业。亚马逊和Jet.com均属于此类企业，它们以消除或大幅削减利润为竞争手段，为客户创造成本价值。
二、买家集中模式
此模式将人或时间作为分摊成本的手段，或者通过“团购”或数量折扣来创造经济利益。例如，Fon作为世界上最大的WiFi网络，用户只需成为Fon的会员，即可通过该公司大约2000万个热点连接上网。这种竞争战略对那些同样提供WiFi服务的电信公司构成了威胁，因为它们的一部分用户会改用数字化商业模式来进行合作，实现成本分摊。
社交团购网站Groupon代表了另一种通过集中用户降低成本的形式。参加某项团购的人数越多，最终价格就越低。
三、价格透明模式
第一次电子商务浪潮中涌现的许多颠覆者都采用了这个模式，包括在线旅游和酒店服务商Priceline以及购物比价工具Shopzilla、NexTag等。它们为买家提高了价格透明度，使用户能够从产品和服务提供商那里享受到更优惠的让利商品。
这些公司还可以在多种市场之间比较差价。例如，手表或首饰等奢侈品在不同市场的定价往往会有所不同，颠覆者使这些差价变得透明，让用户能够以全球最低价购得这些商品。
四、逆向竞拍模式
此模式对商业规则反其道而行，要求卖家通过竞价来赢得买家。采用这种竞争模式的典型代表包括线上贷款服务商LendingTree、软件信息技术服务商SAPAriba等，它们在为客户创造成本价值的同时，也给供应商带来了价格压力。
逆向竞拍把难题丢给了卖家，它们既要尽最大可能提高报价，又要确保不会因此而流失买家，不使其投向另一个更具价格优势的卖家的怀抱。
在线逆向竞拍还会使用先进的软件算法，使竞价过程节奏更快、变数更多，从而导致价格压力进一步增加。
五、基于消费的定价模式
此模式彻底改变了用户购买产品和服务时的付费机制。通过将固定费率机制转变为按使用情况付费的机制，提供商为客户提供了更多决定权和和成本价值。这种商业模式的示例包括按里程付费的保险如Metromile、通过订阅模式购买的基于云的软件应用如Salesforce.com。
在某些情况下，用户可以将归于资本投资性质的购买商品经费挪到营业支出下的购买服务经费，从而提高财务灵活性和可预测性，并获得更高的成本价值。
在B2B领域，LiquidSpace、ShareDesk和PivotDesk等颠覆者可使企业按小时、按天或按月出租闲置的办公空间。这给快速发展的组织和需要定期聚集到某个物理位置工作的虚拟团队带来了福音。受益于基于消费的定价模式，企业可以仅在需要使用办公空间时支付相关费用。鉴于办公场所的平均利用率只有45%至50%，这种商业模式的优势十分显著。
同样，全球第二大飞机发动机制造商劳斯莱斯公司等企业，一改传统的喷气式发动机销售方法，通过销售“业务成果”(即推进力或正常运转时间)来代替销售设备，帮助客户转移资本支出。这种基于性能的销售模式将财务风险从买家转移到卖家，并借此为客户提供成本价值。
