重新塑造业务｜价值空地：夺取数字化颠覆的制高点
之前，我们讨论了数字化引发的5种商业模式升级、数字重塑商业模式的5种范式，以及数字化创造的成本价值、体验价值和平台价值3种用户价值及其对应的15种商业模式。
本周我们继续讨论商业模式。前天和昨天，我们以Napster、ClassPass、Jet.com和Freightos为案例，介绍了数字化颠覆者如何制造成本价值、体验价值和平台价值的组合式颠覆。 本周后三天，我们来讨论现有企业的应对策略。今天结合案例，聊聊价值空地。
如果你是现有企业，你会不会觉得，数字化颠覆者好像“都有病”，为了自己寥寥数百万收入，不惜颠覆整个行业，让现有企业的收入和利润持续下滑，最后一死了之。Napster弄垮了整个音乐行业，ClassPass让所有健身房都日子难过，Jet.com为了成本价值压榨所有的供应商，Freightos榨取货运代理市场的利润……它们都像“吸血鬼”一样，把整个行业弄得无法存活，而它们自己也未必能获得美好结局。
但正如昨天提到的，重要的不是颠覆者本身，而是颠覆带来了什么变化。对现有企业而言，数字化颠覆带来的并不都是坏消息。如果说颠覆者是用户价值的“吸血鬼”，那么当它们像飓风一样掠过，你一定能找到市场中的空白地带，我们把它叫做“价值空地”。
1 价值空地：数字化时代的竞争高地
随着各行各业“倒戈”数字化颠覆，市场格局出现了巨大的变化。传统市场就像棋盘一样整齐界定，可谓“楚河汉界”、“井水不犯河水”，市场中存在很多“空白地带”(“棋盘格”之间的缝隙)，成功的秘诀非常简单：企业拼命在热门市场抢夺份额、并努力抢占“空白地带”来实现收入增长和利润翻番。
但在数字化颠覆中，行业边界不再清晰、行业壁垒不断崩塌，各行各业以前所未有的方式碰撞重组，新的竞争形式应运而生，并且变革幅度越来越猛烈、变革速度也呈指数级上升。这就导致，竞争格局不再是泾渭分明的“棋盘”，更像是一个不停旋转变化的飓风，将各方力量混合到一起，抢夺市场商机的企业数量更多、也更加多样化。这就必然造成两个后果：一是现有企业在抢占“空白地带”后，很难保持原有的市场地位；二是提前预测未来趋势、并紧跟由此而来的市场转型变得几乎不可能。
尽管数字化时代的不确定性使得规律难寻，但经验丰富的企业仍能看到机会。然而，这些机会可能稍纵即逝，竞争对手会闻风纷纷涌入，用户的各种选择也会快速增加。
我们可以将利用数字化颠覆来创造增长和利润的市场机遇，称之为“价值空地”。也就是说，在价值空地上：
- 现有企业可以借助价值空地反守为攻，夺取数字化颠覆对现有企业有利的机遇；
- 可能存在于相邻市场、全新市场或现有市场中能够受益于数字科技的领域；
- 由于行业分解和重组等数字化颠覆效应，价值空地往往是暂时的，不能长期占有；
- 要占领价值空地，现有企业必须迅速行动并实现组合式颠覆，多管齐下创造用户价值。
企业可以利用价值空地在一段时间内实现快速增长，获得丰厚利润，并树立市场特权地位。但是，企业独占这些优势的时间越来越短，因为其他现有企业、初创企业和数字化颠覆者很快就会蜂拥而至。要保持增长，企业必须不断寻找和有效利用价值空地。
如果说数字化颠覆者体现了数字化商业模式的威胁，那么价值空地就代表了数字化商业模式对现有企业有利的一面。现有企业可以在抵御数字化颠覆者的同时，借助价值空地反守为攻。
现有企业要想获得成功，在很大程度上需要依靠发现和占领价值空地。数字化会让各行各业不断分解和重组，所以不同行业、不同类型的企业都能角逐同一市场，谁能抓住机会，谁就能赢下一城。这正是数字化颠覆如此可怕的原因之一，颠覆者似乎无处不在、如影随形地跟着你的脚步，但这也正说明了价值空地对赢得竞争为何如此重要。
价值空地就像酒店的空房间，想要占领价值空地的企业必须清楚认识到，空地只是暂时属于自己，总会有其他人也想入住这间“客房”。与传统竞争理论中的空白地带不同，价值空地的本质注定它是稍纵即逝的。在永无止境的数字化变革之下，管理企业是一项艰巨的任务：把战略建立在全新的假设之上殊非易事，即使你知道自己要做的事情正确无误；雪上加霜的是，你需要将战略的终极目标从建立持续优势改为树立暂时优势，除非你已经做好发掘新竞争优势的准备，否则不应尝试将任何现有竞争优势发挥到极致。
数字化颠覆下的竞争格局不再是泾渭分明的“棋盘”，不符合众所周知的“蓝海战略”理念，因为蓝海战略所倡导的“非竞争性的市场新空间”并不存在，蓝海战略提出的市场边界、模仿壁垒等概念也越来越不成立。如今，价值链的所有环节都在进行数字化和重组，现有企业在品牌、资产结构和用户价值方面的优势已经十分脆弱。通过开源软件、云计算、移动互联网等数字科技，全球各地各种规模的企业都能畅享创新成果，自行打造过去只有跨国企业才能掌握的业务能力和数字应用。这不仅促使数字化创新速度大大加快，也大大缩短了价值空地的存在周期，因为竞争产品从形成到测试、再到最后完成部署的时间大幅减少。
价值空地决不是远离竞争的净土。它们不一定需要形成全新的市场，也可以出现在现有市场的周边领域或数字化有所作为的现有市场中。对价值空地最好、最简单的理解是：通过创造新的成本价值、体验价值或平台价值，利用数字化方法和商业模式获取竞争优势的机遇。
要想占领价值空地，企业必须像最危险的数字化颠覆者一样深谙组合式颠覆之道，善于利用不同的数字科技和商业模式来开拓新市场、并制造协同效应。一般来说，如果能提供这样的用户价值，企业就能取得进入价值空地的入场券。
2 苹果：价值空地发现者
苹果不是Napster这样的“创业型颠覆者”，而是一家财富500强公司，它为大型企业如何成为颠覆者、而不是“颠覆的受害者”做出了很好的示范。
2010年，苹果一举成为全球最大的唱片零售商。而在此10年前，这对苹果根本是不可想象的天方夜谭。那时，苹果不仅尚未涉足音乐产业，即便是在科技行业也认为只是小众市场的参与者。
如今，苹果还是智能手机的领军企业，作为“门外汉”彻底改变了这个市场。在过去的15年里，苹果以一种协同增效的方式对成本价值、体验价值和平台价值进行了睿智的投资，有效地保护了它最珍视的利润板块：硬件。
除了为Mac台式机和笔记本等核心产品增加更多功能和特性，苹果还推出了轰动整个科技产品领域的平板电脑，巩固了它在个人计算机领域的市场领先地位。这里无需赘述苹果和乔布斯的崛起故事，只看看苹果是如何利用价值空地来颠覆唱片行业的。
当时，苹果认为音乐产业已经具备发起颠覆的条件，因为现有企业收费过高，且音乐的销售方式不符合用户理想的购买方式：按单曲和格式随时随地、随心所欲地轻松畅听歌曲。数字化和非物质化(CD、MP3格式和P2P共享)趋势已经让音乐市场显现出遭到颠覆的苗头，表明该市场存在创造成本价值、体验价值和平台价值的机会。
在2001年的Macworld上，苹果推出了iTunes，让音乐市场的数字化颠覆进入了一个新阶段。当时，该产品的定位是数字音乐销售平台（后来又增加了影视、书籍和其他类别），但它不是一个单纯的电子商务接口，苹果的野心是打造一个数字化生态系统：iTunes不仅用于销售数字音乐，也为用户随时随地畅听音乐提供了极佳的集成环境（先是支持iPod，后来又支持iPhone和iPad）。
事实证明，生态系统战略对苹果占领未来价值空地的能力影响巨大，它后来推出的AppStore也沿用了同样的理念。虽然iTunes不提供免费音乐，但它以低于CD定价（6.99~9.99美元）的价格出售专辑，并以每首0.99~1.29美元的价格单独出售专辑中的单曲。
iTunes还提供播放列表功能，可让用户自行整理音乐，并创建属于自己的“专辑”。之后几年，iTunes又增加了数据分析功能，可以根据来自数百万iTunes用户的数据智能地将风格相似的歌曲搭配在一起，创建播放列表（平台价值）。
最重要的是，iTunes将音乐爱好者希望购买的所有内容汇集到一个在线商店中。用户可以输入与信用卡关联的AppleID来付款，而不必再从不同的来源购买音乐，实现了“化繁为简”。
苹果将数字音乐、便携式音乐播放设备、以及便于购买和整理音乐的平台有机地结合到一起，借此占领了颠覆实体音乐价值链的价值空地。这种新颖的做法，给现有消费电子企业和零售商造成了沉重的打击。
由于苹果满足了唱片公司和零售商无意满足的市场需求，所以它成功占领了数字音乐发行领域的价值空地。如果用一句话来概括数字化颠覆的意义，那就是：终结“人为制造”的收入，让用户不再被迫购买自己不想要的物品。
苹果的价值空地：随时随地提供所需
1. 成本价值
- 商业模式
- 价格透明：与唱片公司进行艰苦谈判
- 基于消费的定价：按使用和消费情况付费
- 用户价值
- 用户只需要为自己想要的单曲付费，且数字音乐的价格显著低于实体音乐，即使是完整的专辑
2. 体验价值
- 商业模式
- 客户做主：自助服务
- 即时送达：立即下载，随时随地畅听音乐
- 定制/自动化：使用数据分析功能自动创建播放列表，根据个人喜好推荐购买
- 化繁为简：通过AppleID来付款
- 用户价值
- iTunes和iPod/iPhone让音乐的获得、整理和消费变得轻而易举
3. 平台价值
- 商业模式
- 社区：可无限扩展的一对多分发模式
- 数字化市场：通过电子商务平台将购买音乐的用户与唱片公司和艺术家联系起来
- 用户价值
- 用户可以合法地获得各种各样的单曲和专辑，而且文件品质很高
苹果的音乐销量近年呈现缓慢而平稳的下降趋势，因为它占领的价值空地上涌入了一批新的创新者。为了击退Pandora和Spotify等“入侵者”，苹果推出了流媒体服务AppleMusic和全天候电台服务Beats1，以求创造广告等新的收入来源，并为用户创造更多成本价值、体验价值和平台价值。Pandora和Spotify都在以一种继Napster之后前所未见的方式威胁着音乐产业，苹果作为音乐产业的现有企业必须予以回击。
苹果这样的数字化商业模式赢家深知，只有不断寻求并占领价值空地，才不会面临收入停滞、利润紧缩或惨遭淘汰的命运。苹果于2014年宣布推出AppleWatch和ApplePay，并已准备好进军汽车行业。这一系列战略举措，表现出苹果继续开拓价值空地、并巩固未来地位的决心。
3 微信等：价值空地狩猎者
历史上，美国剃须刀市场已趋于稳定，被宝洁旗下的吉列和劲量旗下的舒适两大巨头牢牢掌控。其中，宝洁是使用数字科技创造商业价值的全球领导者，其颠覆性创新已成为研究企业转型的重要案例。
然而，目前却有一些更创新的企业正在觊觎和角逐价值33亿美元的美国男士个护产品市场，随时准备掀起一场滔天剧变。Dollar Shave Club就是这样一个颠覆者，它通过巧妙结合成本价值和体验价值向两强垄断的美国剃须刀市场发起挑战。Dollar Shave Club用户只需支付最低1美元的包月费用，即可享受最基础的服务。通过定期续费，用户可以坐等剃须刀送货上门，而不必非要傻等着商店上锁的柜台打开，才能买到需要的剃须刀套装。
Dollar Shave Club迅速取得成功，估值已超过10亿美元。更重要的是，Dollar Shave Club倡导的商业模式正迅速赢得市场份额。Dollar Shave Club当前的剃须刀销量已占到美国总销量的8%，而且其他类似的模式（如Harry’s）也逐渐开始赢得越来越多的市场份额。按所占的美国市场份额计算，Dollar Shave Club已取代舒适成为第二大剃须刀片制造商。
据预测，未来5年剃须刀的网上销量将以每年25%的速度增长，这让宝洁和舒适大为震惊。这也充分说明，用户的需求和习惯正在改变。
Dollar Shave Club的成功进一步证明，即使企业经营的是实体产品，也不能保证安全无虞。数字化颠覆会对所有行业产生影响。
就像在其他价值空地发生的情形一样，狩猎者本身也在变为猎物。作为回应，宝洁针对剃须刀销售推出了基于消费的定价模式，同时引入了新的包装，让剃须刀走出上锁的柜台，向以订购方式销售剃须产品的价值空地发起攻势。
微信是社交媒体巨头腾讯开发的一款移动即时通信应用，用户已突破11亿人。腾讯在并非自己主营领域的消费金融市场发现了价值空地，于是在微信中推出了一项消费贷款服务：微粒贷。这项小额信贷服务，最高允许用户贷款20万元，且可在几分钟内完成审批。用户只需提供自己的银行账户信息和其他个人信息，微粒贷会根据这些信息、自己的数据和人行的贷款状况信息对用户进行信用评估。
微粒贷服务通过优惠的贷款条款（例如无须抵押担保）为用户提供成本价值。当然，它也具备出色的体验价值，因为借款人只需掏出手机输入一些信息，就能立即获得贷款。他们非但不需要前往银行柜台，甚至连电脑也无须使用。对借款人来说，这种体验远胜于在大多数中国金融机构申请贷款时需要填写大量表格的繁冗过程。由于微信还集成了许多其他功能，在这样一个大型的一站式服务平台上，用户可以享受许多便利和价值。
从长远来看，微信还可以帮助腾讯赢得金融服务领域的更多用户。通过在金融服务领域占有一席之地，腾讯未来将能够打破更多的行业壁垒。
通用电气（GE）可谓当今根基最深厚、负担也最多的现有企业。作为一家拥有124年历史的企业集团，它的业务横跨工业设备、发电、金融服务和耐用消费品等诸多领域。受全球金融危机影响，通用电气的股价从2000年巅峰时的60美元猛跌至不足6美元。通用电气被迫请求联邦存款保险公司（FDIC）为通用电气金融服务公司（GE Capital）提供保护，这个曾经的赢利机构兼重量级商业地产债券公司惨遭重创。雪上加霜的是，它的家电业务也面临着激烈的竞争。结果，通用电气剥离了金融服务资产，并将家电业务出售给海尔。总之，通用电气撤离了这些业务，尽管它们在2015年为公司带来了196亿美元的收入，占通用电气总收入的近17%。
对通用电气来说，如此大规模的业务剥离有可能演变为灾难性的长期收入增长停滞，唯一的解决之道是迅速打入成长中的市场。为此，通用电气全心全意投身于极具潜力的价值空地：用于将喷气式发动机、风力涡轮机、工厂机器人等工业设备连接到互联网，并能收集和分析设备数据的软件。通用电气将这个价值空地命名为“数字工业”市场。目前，通用电气的软件销售收入已超过50亿美元，它计划在2020年之前凭借GE Predix（GE推出的全球第一个专为工业数据与分析而开发的操作系统）等基于云的物联网平台迈入全球十大软件公司的行列。
通用电气计划将Predix打造成最大的工业设备软件平台（就像iOS和Android这些主要的智能手机软件平台一样），并着手开发各种面向Predix的应用，以求提高自身产品价值，创造新的收入来源。例如：它使用Predix帮助客户预测故障，安排人员提前对通用电气设备进行维护；它还使用Predix来根据环境的变化实时调整风力涡轮机的方向。此外，通用电气还利用Predix推出了一些铁路应用，以GE Trip Optimizer为例，它可以分析来自通用电气机车上数百个传感器的数据，并据此自动控制车速和制动，从而优化机车的运行效率和燃料消耗。
通用电气还力求将Predix推广到自制工业设备的客户。为此，它将Predix作为一款软件平台进行销售，而非单纯地随通用电气设备“配套出售”。例如，Pitney Bowes已开始使用Predix来避免意外宕机并提高设备性能。这一系列战略意味着，通用电气将直接与谷歌、亚马逊等科技巨头以及SAP、IBM等企业软件公司展开竞争，因为这些公司也将物联网视为增长的源泉。通用电气能否成功占领这块价值空地仍需拭目以待。但是，通用电气要在这个新兴市场开展竞争，并在撤出传统业务领域后谋求增长，Predix正是理想的产品。
