重新塑造业务｜平台企业失败的4种模式之1和2
在数字化战略4R框架第1个R的第三部分生态平台中，我们已经讨论过：平台的基本概念、优势、关键点、平台类型；数字化对平台模式的升华；平台商业模式对企业竞争的巨大改变；创建平台企业的4大步骤。
上周的主要内容是：传统企业如何转型为平台模式？我们通过GE和高盛案例讨论了从产品到平台，然后用较大的篇幅，讨论了传统企业转型平台模式的三种方案。
本周，我们讨论了平台企业的4种盈利方式，以及平台企业成功的衡量指标。本周剩余时间，我们来聊反向的问题：平台企业怎样才会招致失败。
2 市场一边的定价错误
任何平台都需要向平台一边收费，而补贴另一边，以鼓励用户参与。因此，决定哪一边收费、哪一边补贴是最重要的平台战略。如果平台面临激烈竞争，挑战将变得更加严峻。当多个平台竞相创造网络效应时，可能必须抛弃常识性定价。
Sidecar在出租车市场上的失误，可谓定价错误的典型案例。2015年8月，旧金山的乘车共享平台Sidecar进行新业务试点，开展当日送达的快递业务，以补充点对点乘车共享业务。公司当时预计，未来的大部分收入将来自食品、鲜花甚至医用大麻的快递，而不是乘车出行。这等于是承认，它已经输掉了与更大、更知名的乘车平台Uber和Lyft的竞争。Sidecar的业务开拓未能获得回报，它于2015年底完全停止运营。之后，通用汽车收购了Sidecar的大部分资产，以发展自己的运输服务。
Sidecar从未成为家喻户晓的名字。尽管如此，它的失败还是很重要的：在Uber和Lyft从初创阶段爆发之前，Sidecar率先提出了点对点的乘车共享模型。2015年，乘车共享平台已经成为共享经济的支柱。
早在1998年，Sidecar联合创始人兼CEO苏尼尔·保罗(Sunil Paul)就已经提出了乘车共享服务的构想，并于2002年获得通过无线网络进行移动乘车导航的专利。保罗将构想发展为Sidecar，2012年1月创立公司，并于次月在旧金山进行Beta版测试、于6月公开发布了该服务。乘客在智能手机上使用Sidecar应用，输入接送地点即可请求乘车，而附近的司机会接受请求并接送乘客。在整个过程中，并不需要使用现金或其他付款方式。接下来的几年，Sidecar发展缓慢，到2015年，它在洛杉矶、西雅图、奥斯丁、芝加哥、夏洛特、华盛顿特区、布鲁克林和波士顿等约十几个城市进入运营。
在Sidecar的平台上，付款最初是对司机的可选“贡献”，App向乘客提供了平均的捐款信息，由乘客自行决定是否选择捐款。Sidecar认为，它仅提供连接司机和乘客的技术，所以并非运输公司，不应该接受出租车服务的法规监管。将捐款定义为捐赠，还使司机能够规避出租车、豪华轿车等商用车的保险要求。不过，捐赠模式很快证明行不通的，Sidecar在2013年11月响应司机的要求，改为由乘客订车时设定票价。
和任何新平台一样，Sidecar决策如何向市场双边（提供方和消费方）定价。对Sidcar来说，定价的意义远不止是谁付费、谁免费。当平台面临激烈竞争时，成功的平台需要将关键资源吸引过来、并能保持互动。随着竞争平台的出现，共享乘车服务超越了传统的出租车服务，而Sidecar未能正确定价。
Sidecar推出仅两个月，同样位于旧金山的初创公司Zimride，推出了类似的乘车共享服务Lyft。Zimride于2007年开始营业，经营长途拼车服务，将乘客与使用Facebook的司机连接起来。Zimride最初是针对大学校园和企业进行营销的，目的是为学生和员工提供拼车服务，但在向公众推销服务后基本上没有成功。2010年，Zimride提出了本地点对点共享的想法，并将其发展为Lyft（于2012年推出）。Lyft迅速超越Zimride现有的长途拼车业务，成为公司的主要业务和主要收入来源。Zimride在2013年3月重组为Lyft，并在7月将其原始Zimride业务出售给汽车租赁巨头Enterprise。
Sidecar的情况变得越来越糟。2013年，Uber推出了点对点乘车共享服务。Uber也发源于旧金山，自2010年开始营业，当时它使用智能手机App请求和支付传统高档租车服务。2012年中Sidecar推出时，Uber已扩展到17个城市。
Uber模式与Sidecar和Lyft不同：当时的Uber与出租车和汽车服务公司合作，因此司机是专职驾驶员，包括2012年7月推出的低成本UberX服务。Uber认识到Sidecar和Lyft的威胁，非专职司机的驾照和保险费用较少，能够提供较低的价格，因此Uber也必须成为低成本的Uber。2013年4月，Uber开始在Sidecar和Lyft运营的城市中，使用私人车辆和非专职司机提供乘车共享服务，并在平台上推出UberX名称。
Sidecar虽然拥有先行者的地位，但扩张速度比竞争对手慢得多，最终被挤出市场。在没有竞争的情况下，Sidecar的战略或许会奏效。但疯狂的增长速度、尤其是Uber的疯狂增长，消除了Sidecar的先发优势。2015年年中，Uber已扩展到全球300个城市，并签约了100万名司机，在美国UberX司机超过15万、覆盖75％的人口。2015年3月，Lyft已扩展到65个城市，拥有10万司机，全部在美国。
Uber和Lyft入场后，司机和乘客的竞争异常激烈。Uber和Lyft都积极招募司机，为Sidecar等其他共享平台“叛逃”的司机提供高达500~1000美元的现金奖励，而现有司机也能通过推荐其他平台的司机获得奖金。乘客首次使用时可获得了信用分，推荐其他乘客时获得了更多信用分。Uber和Lyft还定期降低价格来吸引乘客。增加乘车人数不仅可以弥补降低的价格，而且降价时补贴司机以免他们“叛变”。例如，Uber在2014年1月将价格降低20％时，它将司机每次乘车的佣金从20％降低到5％；Lyft紧随其后，于2014年4月将价格降低了20％，并将佣金降至零。疯狂的补贴，让Uber和Lyft的司机数量大幅增长。
Uber和Lyft在追求积极的增长战略时都亏本，仅寻找和更换司机就蒙受了巨额成本。例如，Uber在2017年亏损了45亿美元，尽管预订总收入为370亿美元。Lyft和Uber在进攻战略中主要是互相攻击，但Sidecar却陷入了双方的交火之中，它试图采用与竞争对手的匹配的战术，以吸引更多司机使用其平台。2015年初，它为新司机提供100美元补贴、并在某些市场将佣金降至零，还为周五、周六晚上的繁忙时段提供了最低价格和奖金。但是，它根本没有足够的资金与对手竞争，在招募司机和乘客方面落伍之后，反向网络效应使Sidecar变得异常困难。
Lyft和Uber之所以能够维持激进的增长战略，是因为他们筹集了数十亿美元的股本。相比之下，Sidecar到2015年底时仅融资3,900万美元，在2015年12月停止运营时存在显著的资本劣势。对Uber进行了创新，但未能赢得市场，它之所以失败，主要是因为Uber不惜一切代价获胜，几乎拥有无限的资金去折腾。
2015年8月Sidecar决定试行从拼车到快递时，CEO保罗说：从一开始，Sidecar就遭到了资本的“枪击”。共享乘车业务的司机和乘客获取都非常昂贵，大幅促销造成了巨大的差异，当竞争对手给司机补贴500美元、给乘客20美元信用额时，Sidecar只拿得出5美元。
Sidecar在筹集资金方面未能与Uber和Lyft保持同步，这是一个战略失误：它误解了竞争、误解了供应方（司机）对平台市场的关键作用，并且错失了网络效应的逻辑。Sidecar故意采取保守的缓慢增长战略，以尽到对财政负责的责任。大多数公司筹集了太多的资金、并且估值过高，而Sidecar则过于自律。
也许Sidecar的致命缺陷是没有意识到吸引平台两边（司机和乘客）的重要性。Sidecar专注于创新：它是第一个引入多项新功能的公司，例如在请求乘车时输入目的地、共享乘车以及司机自行设定价格的市场模式。但是，这意味着它努力吸引司机和乘客来来建立出色平台时，所花费的资金少于竞争对手。Sidecar的技术能力很强、营销能力却较弱，它的产品功能非常具有示范性，却不具备相同的能力来创造市场份额。
不过，Uber、Lyft及其他严重依赖司机和乘客补贴的乘车共享平台，胜败尚无定数。除了巨额开支和财务损失，Uber还必须面临许多新的挑战，例如按法规支付最低工资、规范司机人数等。2018年8月，纽约市议会投票决定将共享乘车公司的许可数量再保持一年，并制定了向司机支付最低工资的规则。出租车和共享乘车司机的报酬很低，同时出租车价值下降，给传统出租车和共享乘车司机造成了严重的经济困难。
从长远来看，Uber遵循的战略似乎与亚马逊最初的战略相似：尽快发展壮大，继续发展或利用同一平台发展多元化业务，然后再谋取利润。2018年12月，Uber提交了文件准备上市，并于2019年5月以800亿美元的市值完成IPO，但它仍然亏损。如果传统出租车公司和较小的平台竞争对手破产或倒闭，如果Uber继续放弃最无利可图的业务（例如海外市场），它有可能在某一天获得利润。但目前，Uber缺乏像Amazon Web Services这样的真正盈利的部门，来补偿庞大的补贴和运营支出，这使得Uber难以实现盈利能力。
3 无法与用户和合作伙伴建议信任
正确定价始终很重要。但即使平台定价无误，也不足以取得成功。交易平台需要两个或多个彼此之间认识或不认识的各边进行连接。在这样的平台世界中，建立信任至关重要。例如，Facebook和LinkedIn试图通过朋友或商业伙伴与你连接，从而建立信任。许多电商平台都试图通过评级系统、支付机制或保险机制来建立信任。如果缺乏信任，平台上的玩家必须做出信心的“飞跃”。
Sidecar是一家初创公司，这至少能部分解释它错过重要发展机遇的原因。但是，eBay犯错的理由更少，尤其是在中国。eBay是新时代最典型的电商平台公司，是世纪之交电商平台的领导者。2002年，它是世界上最大的在线拍卖网站，就用户在网站上花费的时间而言，它是排名第三的网站。2002年，eBay的商品销售总额（网站交易的总值）接近150亿美元，产生收入达12亿美元。年底，eBay用户将近6200万、销售商品超过6.38亿件，市值超过210亿美元。
然而，eBay进入中国虽然先发制人，却遭遇经典失败。时任eBay CEO的梅格·惠特曼（Meg Whitman）从1999年开始国际扩张，并于2002年进入中国，以3000万美元收购了易趣（EachNet）三分之一的股份，并于第二年以1.5亿美元购买了其余股份。惠特曼将公司更名为eBay EachNet。EachNet成立于1999年，在风格和内容上或多或少地模仿了eBay，并在被收购时以超过80％的市场份额统治了中国的在线拍卖市场。
eBay成功开拓了美国拍卖市场，eBay EachNet似乎应该在中国获得成功。它在快速增长的空间中占有主导地位。惠特曼指出，中国是公司发展的重点，“中国的市场领导地位，将成为全球领导地位的基本特征。中国是独一无二的。它正在迅速发展，并拥有巨大潜力。”然而，到2006年底，eBay已在中国业务上投资了3亿美元，却事实上已经被主要竞争对手击败。
为什么先行者eBay失败了？与Sidecar一样，故事始于竞争和正确定价。当eBay进入中国时，阿里巴巴是中国电商世界的最大参与者。像eBay一样，阿里巴巴成立于1999年，是一个在线市场。它并不拥有和出售库存，而是促进了第三方买卖双方之间的交易，每笔交易都收取佣金。阿里巴巴与eBay的不同之处在于，它专注于B2B交易，为中国的中小企业提供平台，而eBay主要关注C2C市场。尽管有区别，但阿里巴巴CEO马云认为eBay进入中国，是对阿里巴巴业务的主要威胁。他认识到互联网上B2B和C2C业务之间的区别是模糊的，如果eBay在C2C市场上站稳了脚跟，那么对于小企业来说，将其商品在eBay上卖给消费者和其他小企业、并涉足阿里巴巴的业务，仅仅一步之遥。
为了应对eBay的挑战，马云和阿里巴巴正面迎接这家美国公司，推出淘宝来竞争C2C市场。最初，两个拍卖网站在许多方面都是相同的。实际上，淘宝的第一个网页是直接从eBay的设计中复制的。但是，阿里巴巴迅速意识到无法人云亦云的的产品来赢得平台之战。马云的第一个关键决定也许是，让淘宝服务免费提供给买卖双方。与eBay不同，它不收取上市费用或佣金。马云愿意在淘宝上赔钱，通过阿里巴巴其他业务产生的现金为淘宝提供资金，并专注于建立市场份额。至少在最初，eBay遵循了对每笔交易收取上市费用和佣金的现行模式。
此外，淘宝网并不强调拍卖模式，而是直接销售：淘宝只有10％是拍卖，eBay却有40％。淘宝网认识到，真正的客户真正想要的，只是销售产品的店面。还有一个重要区别：eBay最初并不允许买卖双方互动，而淘宝鼓励买卖双方相互交流，并在网站上添加即时消息，从而使买卖双方建立信任。交易平台要想成功，信任必不可少。
在线支付是另一个重要区别。2004年，阿里巴巴推出了在线支付系统支付宝，类似于PayPal——eBay在进入中国市场之前就收购了PayPal。但支付宝与PayPal不同，它使用了托管模型。在交易时，资金将进入第三方托管账户，仅在买方收到并检查了物品之后，才将资金释放，这在信任和安全成为问题的文化中很重要。此外，在只有一小部分中国消费者拥有信用卡的时候，支付宝还与领先的银行和中国邮政建立了合作伙伴关系，没有借记卡或信用卡的用户就可以通过66000邮政网点来为支付宝充值。支付宝还利用了一个事实：中国拥有的支付处理系统，所面临的中国政府监管限制要少得多。
尽管eBay拥有很多优势：资产庞大，全球电商平台，易趣是中国领先的在线C2C网站，但是到2005年，淘宝在各项指标上都超过了eBay。2005年8月，淘宝在中国每100万互联网用户中获得15800名用户，而eBay不到10000。淘宝的用户满意度也比eBay高：淘宝77％，eBay62％。2005年第一季度，淘宝的商品总成交额（GMV）首次超过eBay，达到1.2亿美元，eBay为9000万美元，然而2004年初eBay的GMV是淘宝的十倍。
2005年8月，eBay遭到进一步的打击。当时，雅虎在阿里巴巴投资10亿美元，并将其中国业务交给阿里巴巴，以换取该公司40％的股份。资金的注入，显然增强了阿里巴巴与eBay的抗争，部分原因是使它能够继续免费提供淘宝平台。当时，eBay决心继续战斗，惠特曼称中国为“eBay的理想市场”。然而到2006年3月，淘宝已成为中国在线C2C市场的领导者，拥有67％的市场份额，马云宣布“竞争已经结束”。几个月后，eBay承认失败，2006年12月从中国撤出，关闭了中文网站，同时与香港互联网门户TOM在线组建了合资企业。2010年，eBay的中国市场份额还不到10％。
为什么在美国成功的eBay，却在中国遭遇失败？
与淘宝相比，eBay似乎做错了很多事情。例如，eBay将易趣集成到全球平台和全球品牌标识中，再现了eBay网站的外观，消除了中国用户所喜爱的本地化功能。中国用户似乎更喜欢淘宝的繁忙外观，觉得eBay网站过于朴素和简约。eBay没有赋予当地高管足够的权力，高层并不听取他们的意见，也不信任当地的领导人。eBay积极采取行动，与中国最大的互联网门户网站签署独家合作协议，以求有效地将淘宝拒之门外，但淘宝依靠电视、印刷广告、广告牌、短信和口碑传播，事实证明是吸引用户的更有效、更便宜的策略。马云说，eBay和国际公司进入中国的成本非常高，他们花掉1亿美元、我们才花1000万美元，但效果是相同。
eBay的许多失败都是全球扩张的“标准动作”，但eBay的巨大失败是更加惨痛的教训。eBay在中国最大的问题就是信任。开发新平台需要买卖双方互相信任，成功的平台必须建立解决信任问题的机制。eBay依赖PayPal，PayPal最初的运作方式与美国一样：非常类似于银行的付款系统。对于不熟悉电子商务的中国用户来说，这很难用。支付宝使用托管模式和现有财务系统，因此淘宝抵消了eBay的先发优势。
eBay未能定价“权利”（免费提供平台），这也相当致命。收费很难与免费竞争。虽然2006年初，eBay开始提供免费列表，并将集成的托管服务集成到PayPal中，但是已经为时太晚。阿里巴巴迅速成为用户的默认目的地，吸引了更多的供应商，也吸引了更多的用户。网络效应开始发挥作用。
eBay在中国的失败，似乎证明了马云最喜欢的格言之一。他说：eBay和Yahoo等西方互联网巨头是海洋中的鲨鱼，而我们是长江中的鳄鱼。当他们在长江中战斗时，当然会遇到麻烦。因为水的气味不一样。”
