重新塑造业务｜重塑商业模式的5种范式之5：重塑价值主张
之前，我们采用结合案例的方式，连续讨论了数字化引发商业模式升级：
- 将剃刀转换为刀片；
- 寻找获取价值的新方法；
- 通过用户体验创造价值；
- 建立轻资产业务；
- 转型为产品即服务。
我们继续聊商业模式，讨论商业模式重塑的5种范式：
- 重塑行业；
- 替代现有产品或服务；
- 创建新型数字业务；
- 重新配置价值链模式；
- 重塑价值主张。
前面已经介绍了前4种，今天继续聊最后1种范式，并作小结。
5 重塑价值主张
新兴的数字化商业模式引发了巨大的颠覆性，让各种媒体津津乐道。颠覆式商业模式当然重要，但并非所有商业模式重塑都必须具有颠覆性才能创造价值。同样地，变革也并不一定总能将你领入全新的市场。创建新的商业模式时，你甚至不必等到当前的模型受到威胁。
也就是说，商业模式的转型还可以强化在当前市场中的地位，并且这种转型也殊非易事，可能需要以创新方式重新组合产品和服务，例如更好地利用数据分析、设计新的经济模型或重新包装产品等。当然，这些方法并不一定是互斥的，一些公司将这些模式结合起来，已经产生巨大的价值。
日本财产和伤亡保险公司Tokio Marine Holdings发现一个令人困惑的现象：许多用户不是每年都需要保险，而是需要在短的时期内对非常具体的活动投保。公司决定扩展传统商业模式，解决不曾满足的用户需求。
公司高管决定实施移动和基于位置的技术，建立公司产品与用户的特定生活方式更密切的关联。公司与移动运营商Docomo合作，以“一次性保险”的名义为客户提供了一系列创新保险产品。公司专门设计开发了移动App，针对用户的某些生活方式提供针对性保险产品推荐，例如滑雪、高尔夫和与旅行相关的保险。通过该App，公司可以当场主动向用户发送相关的定制化保险套餐。一年后，公司还推出了“一日汽车保险”，这是一种可以在手机上购买的新型汽车保险，让用户能够使用自己从朋友或家人那里借来的汽车、在规定的天数内对车辆进行投保。
Tokio Marine等公司使用新技术、新数据来增强价值主张，更有一些公司，能够基于已有数据创建新的价值主张。
Entravision Communications Corporation是一家西班牙语媒体公司，在美国拉丁裔受众中占有重要地位，其市场的购买力总计超过一万亿美元。该公司成立于1996年，经营着100多个电台、电视台和数字化平台，在提供不同地区高度本地化营销方面拥有独一无二的能力。随着公司处理越来越多的内部数据以及与合作伙伴的许可协议产生的数据，Entravision开始看到掌握数据“石油”的潜在价值。通过使用高级分析，公司开始获得细粒度的用户行为洞察，这是向拉丁裔人群出售产品和服务的公司迫切需要的“金宝贝”。
深入洞察拉丁裔用户的需求，要求Entravision超越传统市场，将用户研究转型为数据分析和预测建模。因此，Entravision成立了专门的业务部门Luminar，从提供内部分析转变为向外部客户提供大数据即服务。此后，公司获得了雀巢(Nestlé)、通用磨坊(General Mills)、塔吉特(Target)等客户。推出Luminar受众平台来定位在线目标受众，使公司业务又获得进一步的拓展。Entravision现已收集和分析1500万美国拉丁裔成年人的数据，约占美国拉丁裔成年人口实体、在线和目录交易的70％。作为传统意义上的广播电视集团，Entravision现在将自己视为一家为拉丁裔市场提供服务的综合性媒体和信息技术公司。
6 重塑商业模式5种范式小结
成功的商业模式，不可能一直成功。为了创造新的商业价值，你就需要冒险进入新商业模式的未知领域，而商业机会或竞争威胁是这种变化的催化剂。你不可偏执，应该假设竞争对手和新进入者可能会利用数字技术的潜力来开展业务、“弄死”你。
你首先需要把握好当前的商业模式。你应该经常监测商业模式的“症状”，在组织中敲响警钟。公司的收入或利润是否逐渐下降？新的竞争者是否正在从意想不到的地方或邻近行业中崛起？廉价的数字产品是否正在替代你的产品或服务、正在占领你的市场？你所在行业的传统准入门槛是否正在降低？
你可以选择防守或者进攻。在防御模式下，公司经常使用数据和其他可以聚集的优势来减缓旧模式的衰退。此外，积极削减运营成本，可以释放现金和投资能力。你也可以决定进攻，成为行业中重塑商业模式的先行者。通过用新的数字产品替代传统产品或服务，你可以破坏竞争对手或其他行业。你可以使用新的数字商业模式来创建新的收入来源。你可以重新配置你的价值传递模型，并在价值链中扮演不同的角色。或者，你可以寻找机会重塑价值主张，以新的方式为现有客户提供服务。范围可能令人生畏，但这是值得的。
不要从技术开始。要从如何为用户提供更大的价值开始，然后考虑如何在运营中以盈利的方式交付这种价值。然后，利用数字技术提供的可能性，帮助你更智能、更便宜、更快地达成目标。可以了解其他行业如何解决类似问题、利用类似机会。
多种途径都可能成功。你需要优先考虑那些能为用户带来最大价值、难以复制且可以为你提供有利可图的经济模型的选项。你必须在新模式上进行创新实验，以降低风险。你应该收集有助于学习和修改假设的数据。技术变革能为商业模式变更创造新的机遇，但技术变革可能也会破坏现有的商业模式。
设计、试验和实施新的商业模式，是公司高层领导者的任务。这是一项战略活动。职能部门负责人没有足够的权限来推动跨领域的商业模式试验。实施新模式需要远见、领导力和数字文化。转型不会在一夜之间完成，需要仔细管理两者之间的潜在冲突和资源分配。
