重新塑造业务｜面对数字化颠覆者的疯狂进攻，现有企业可以采取哪些应对战略？[续]
之前，我们讨论了数字化引发的5种商业模式升级、数字重塑商业模式的5种范式，以及数字化创造的成本价值、体验价值和平台价值3种用户价值及其对应的15种商业模式。
本周我们继续讨论商业模式。周一、二，我们以Napster、ClassPass、Jet.com和Freightos为案例，介绍了数字化颠覆者如何制造成本价值、体验价值和平台价值的组合式颠覆。周三，我们结合苹果、微信等案例，讨论了价值空地。
本周最后两天，我们来聊：现有企业应该采用何种战略来应对数字化颠覆？
昨天，我们讨论了企业在面对数字化颠覆时，可以采用4种竞争战略：收割，撤退，颠覆，占领。前两种防御性战略有点像失败，用好不容易；颠覆战略要求实现对颠覆者的反颠覆，受限于现有企业的基因、机制、团队等综合局限，是相当具有挑战性的；占领战略是身处数字化颠覆的现有企业应首先考虑的战略。因此，我们继续昨天的话题，深入分析一下占领战略。我们以金融服务业为案例，具体研究自创、收购和合作这三种占领方法的应用。
5 占领战略案例研究
对现有金融机构来说，投资管理服务是保增长、求利润的重要支柱。从全球来看，委托专业机构管理的资产的累计价值已达74万亿美元，而由此带来的利润已突破1000亿美元大关。因此，银行、保险公司、证券公司和金融咨询公司纷纷盯上了投资客户，特别是高净值客户和“富裕大众”客户，以及咨询服务的丰厚收入。可是让大多数现有企业懊恼的是，悄然兴起的“智能投资顾问”服务（不依靠人工顾问，而是使用计算机算法自动管理资金的数字化颠覆者）已成为数十万投资者的可行替代方案，从现有企业手中夺走了一项重要的收入来源。在智能投资顾问引发的颠覆下，围绕这块新的价值空地的战斗已经打响。
向现有企业的价值链发起猛攻的颠覆者很多，代表性的包括：
- 机器人投资顾问公司Betterment
- 智能投资顾问初创公司FutureAdvisor
- 基于软件的在线财富管理公司Wealthfront
智能投资顾问商业模式，以组合方式为投资者创造价值：
- 首先，该模式避免了高额的投资咨询费，从而带来了成本价值。智能投资顾问按照一定的百分比从所管理的资产中抽取少量费用，这个百分比通常等同于银行收费最低的投资方案（例如指数基金）的收费标准。
- 其次，该模式可以帮助用户减轻管理投资组合的负担（“设置一次，一劳永逸”），从而为用户提供了体验价值。
- 此外，它的体验价值还体现在资产自动调整、红利再投资等便利功能上。
从现状来看，智能投顾企业并没有凭借竞争优势迫使整体市场规模严重缩水，相反，它们可以用更经济的方式向服务欠完善的市场提供理财咨询服务，做大整个市场蛋糕。然而，它们所代表的颠覆确实存在危及现有企业基础业务的风险：据预计，2020年智能投顾所管理的资产将增长至4500亿美元之多。尽管这在价值数万亿美元的全球资产管理市场中仅占一小部分，但智能投顾商业模式已经引起了现有企业的关注。虽然智能投顾所造成的颠覆性后果尚不太清晰，但一般认为，智能投顾模式的分析和自动化等要素很可能会得到保留，并以某种方式成为理财咨询服务的主流。智能投顾造成的颠覆，也为现有企业研究占领战略提供了值得深思的案例。下面是嘉信理财、贝莱德和富达3家从事投资管理的现有企业案例，它们分别采用自创、收购及合作3种不同形式的占领战略，有效地应对智能投顾构成的威胁。
嘉信理财：自创
1970年代，嘉信理财公司作为第一家大型折扣经纪商崭露头角。1990年代，嘉信理财率先推出电子交易。如今，智能投资顾问带来的威胁让嘉信理财再次做出行动。2014年10月，它推出计划已久的智能投顾服务：嘉信智能投资组合。
与规模较小的颠覆性竞争对手不同，嘉信智能投资组合不收取任何费用。嘉信理财称：嘉信智能投资组合是一项自动化投资咨询服务。这项尖端技术可以代用户创建、监控和调整投资组合，让用户无须操劳。更重要的是，嘉信智能投资组合不收取任何咨询费、佣金或账户服务费。营销仅一个季度，嘉信智能投资组合便获得了3.9万账户，管理资产接近30亿美元。
嘉信理财通过取消收费为用户创造了新的成本价值。嘉信理财为用户消除了诸多不便，让用户不再需要紧盯市场并调整投资，并提高了服务的智能水平，这正是颠覆者用来制造轰动效应的新体验价值要素。
此外，嘉信理财还使用苹果AppStore和Google Play作为签约渠道，使用户能够轻松享受服务，而不必像在大多数投资管理公司那样，不得不忍受签订纸质合约的繁琐手续。嘉信理财还向其托管人网络中的7000多家注册投资顾问公司推出了该服务的另一个应用版本；在短短6个月内，注册该应用的公司便达到500多家。据报道，该应用可供投资顾问自行定制，投资顾问不仅可以制定自己的投资战略，还能将自己的徽标添加到界面中。通过这种方式将颠覆的影响扩大到渠道或用户的“习惯”，不仅可以提升智能投资顾问的成本价值和体验价值，还能为智能投顾赋予平台价值，从而进一步扩大组合式颠覆效应。
嘉信智能投资组合很好地展示了占领战略的一种模式：自创。嘉信理财将自身的企业地位作为竞争的“利剑”而非“坚盾”，为市场领导者面对颠覆时如何反守为攻树立了良好的榜样。
此外，嘉信理财对其现有咨询业务有着清醒的认识。嘉信理财虽然从不畏惧剥离业务，但它清醒地知道，智能投资组合解决方案与以人为主的主流咨询解决方案存在很大差异，所以方案在很大程度上主要用来吸引那些对以人为主的解决方案不太感兴趣的人。虽然嘉信理财需要在智能投资组合市场和传统咨询业务市场进行两线作战，但是很明显，嘉信理财的战略是以更低的价格与颠覆性竞争者展开价格战，通过取消收费和捆绑其他关键利润板块来缓解颠覆的影响，以颠覆性竞争者自己制定的成本价值游戏规则打败它们。通过这种方式划分业务，嘉信理财可以从多元化的业务组合中获得最大价值，同时给了颠覆者出其不意的一击，迫使它们不得不尽力从颠覆战略转变为占领战略。
贝莱德：收购
作为银行控股公司PNC金融服务集团的子公司，贝莱德集团目前是全球最大的投资管理公司，其客户包括企业、政府、养老基金和个人投资者，管理的资产超过4.6万亿美元。
在抵御智能投顾带来的颠覆时，贝莱德选择了另一种占领战略：收购。2015年8月，贝莱德宣布收购智能投顾公司FutureAdvisor，其时这家获得风险投资支持的初创企业管理的资产已达6亿美元。
FutureAdvisor并入了贝莱德的投资和风险管理部门——解决方案咨询部，负责向银行、保险公司和其他希望将智能投顾纳入产品或服务中的投资顾问推介智能投顾服务。
当现有企业无法凭一己之力在内部孵化和发起颠覆时，采用收购模式的占领战略是十分值得考虑的。更重要的是，贝莱德领导层在收购FutureAdvisor时，提出了一个对现有企业充满吸引力的观点：收购颠覆者有助于紧跟数字科技飞速发展的步伐。贝莱德以1.52亿美元收购了FutureAdvisor。贝莱德称，此次收购的财务成本与贝莱德的每股收益相比不算大。
这表明，颠覆性创新是能够让贝莱德这样的巨头以欣然接受的价格购得的。贝莱德收购FutureAdvisor仅吸收了价值6亿美元的资产，但此举更多是为了获得数字科技和速度优势，而非扩大用户群。FutureAdvisor并入的贝莱德解决方案咨询部隶属于B2B业务分支，是贝莱德的“分析核心”。
通过把智能投顾服务的销售对象转为咨询公司和金融机构，贝莱德缓解了这项颠覆对其个人投资者咨询业务构成的威胁，让智能投顾商品化趋势转向外部。从根本上说，贝莱德正在将智能投顾平台打造成一个分销渠道，来帮助发展当前最具战略性的业务——贝莱德安硕 [BlackRock iShares，通过智能投顾工具销售的交易型开放式指数基金(ETF)系列产品]。
富达投资：合作
富达投资是多业务投资管理领域的一家领军企业，其业务范围涉及共同基金、养老金、财富管理、折扣经纪、保险、证券交易和结算等，管理的资产超过2万亿美元。
富达投资采用占领战略的第三种模式：合作。2014年10月，富达与Betterment结为战略联盟。截至2016年4月，后者以39亿美元的总资产在智能投顾专业公司中名列榜首。
通过这项合作，富达机构财富服务（IWS）可以向近1万家与富达有合作关系的咨询公司“贴标”销售Betterment面向咨询公司的服务——Betterment Institutional。富达和Betterment将这项服务打造成一项集人工咨询与技术于一身的产品，借此提高咨询业务的效率和成效。这样，它们不仅能获得并留住用户、特别是资产水平较低的年轻投资者，还能让投资顾问将精力集中于个性化的用户工作，例如信托或遗产继承。
富达与智能投顾和其他金融科技企业的协作，代表着现有企业所采用的合作型占领战略。在富达看来，合作的魅力在于能够利用颠覆者本身的势头创造成本价值、体验价值和平台价值。合作战略还可用作颠覆和占领战略的“培养皿”，以便现有企业在时机成熟时将颠覆战略和占领战略移植到自创模式中，利用自己的资源开发颠覆性产品或服务。这样，公司就可以在第一时间发现市场需求并迅速对其进行观察，以便在专属的基础上采取行动。事实上，富达投资于2015年11月宣布计划推出一项新的自动化咨询服务——Fidelity Go。从长远来看，现有企业可以使用自创、收购或合作方法来削弱新崛起的竞争对手。未来的市场可能会经历进一步整合，就像贝莱德收购FutureAdvisor一样；另一方面，现有企业越来越多地加入智能投资顾问业务行列，可能会让Betterment和Wealthfront等颠覆者为市场所接受，并进一步扩大影响力。
6 应对战略与用户价值
如何将成本价值、体验价值和平台价值纳入应对战略？
当企业遇到颠覆性威胁而采用收割战略时，成本价值和体验价值是首要考虑因素。企业必须逐渐降低成本，尽量提高产品和服务的竞争力，同时强调体验质量，激励用户保持忠诚。当市场下滑超过某个关键点之后，企业应转为使用撤退战略，这意味着企业需要持续削减成本，但更重要的是增强体验价值，以便在剩余用户群中仍能保持差异化优势。这些用户往往有非常专业的需求，当企业撤退到专门服务于这些用户的小众市场时，需要提升满足这些需求的能力。收割和撤退这两种防御性战略通常不涉及创造平台价值。
颠覆战略可以一种价值为主，以其他价值为辅。例如：Uber的颠覆战略便是以接近或低于竞争对手的费用提供更加出色的体验（即体验价值为主，成本价值为辅），而Skype和WhatsApp则是以显著降低的费用提供足够出色的体验（即成本价值为主，体验价值为辅）。成本价值的作用在某种程度上取决于现有企业的起点，也就是当初采用颠覆战略究竟是为了应对威胁，还是为了主动发起新的市场颠覆。
如果是前者，那么现有企业可以更多地强调成本价值，以便针锋相对地向新出现的竞争做出回应，而且可以凭借资产负债方面的相对优势，比对手生存得更久。
如果是后者，成本价值就不太可能成为主要要素，因为现有企业很少会自愿大范围地为用户创造成本价值，并借此实现自我颠覆。颠覆战略只需要为用户带来一种用户价值，而占领战略通常需要提供全部三种用户价值。
采用占领战略的企业会发现自己置身于争夺价值空地的全面战争中，而贯彻涵盖全部三种用户价值的组合式颠覆往往是必要的竞争装备。平台价值是关键的竞争优势，有助于企业长期“占有”价值空地，因为该价值要素能够提高（但无法彻底消除）市场准入壁垒，为市场参与者制造“黏性”，并创造附加收入机会。
