数字化战略规划｜数字化战略怎样保障良好的决策后果？

上两周，我们讨论了数字化战略的意义、战略规划四步法以及描绘战略实施路线图、制定战略成功的标准等内容。

本周我们继续聊数字化战略，今天我们将话题往回拉一点：怎样从根本上理解什么叫做数字化战略？

关于战略与战术，有一句老话：战术家把事做正确，战略家做正确的事。在接下来的内容中，我们准备向你介绍一个数字化战略框架，帮助你基于框架制定合理的数字化战略，并使其能够发挥作用。

国际象棋大师卡斯帕罗夫说：“战术与战略之间的区别很重要。战略是抽象的，并基于长期目标，而战术则基于当前的最佳举措。战术是有条件的、机会主义的，是关于威胁和防御的。无论你从事什么事业，国际象棋也好，商业、军事、体育也罢，良好的战术和明智的战略是成功的保障。”

我国著名的军事战略家孙子说：“没有战术的战略是取得胜利的最慢途径，没有战略的战术就是失败前的喧嚣。” [孙子的原文是：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。”含义大抵是：谋无术则成事难，术无谋则必败。]

更快捷、更廉价地达成目标虽然是可取，但这仅仅是一种战术活动，它本身并不是战略。战略需要确立可持续的目标、能够形成长期的战略优势。

1 为数字化战略设置合理期望

在数字化海啸的时代，数字化与所有部门、所有业务有关，科技驱动着整个企业的业务战略。因此，数字化必须高效地运作，能够促进业务蓬勃发展。

没错，在数字化时代，没有科技便没有一切，业务也就无法有效地发展和增长。

但是，企业可以没有财务、没有制造、没有法律或者没有人力资源吗？它们之中任何一项表现不佳，业务都会受到剧烈影响。但它们不能够像“五个手指争长短”一样，拼命表白自己是企业的命脉。

没有一个人、一个部门能够推动企业的全部业务发展，大家都以自己的方式至关重要，必须作为团结协作团队的一部分，来履行各自的职责。

因此，将科技提升到过高位置、试图以数字化战略取代业务战略，是十分错误的。

公平地说，科技确实比其他部门起着更大的作用：科技必须为内部和外部的相关者提供高水平的绩效；科技必须与营销合作，提供卓越的客户体验；科技必须为所有内外部用户提供高质量的服务……所以，作为数字化领导者，你不应满足于科技支撑，而应该超越科技定位，建立科技与未来业务战略的密切关联。你还应该积极帮助所有业务部门实现其业务目标，并助力提供实现竞争优势的最新科技。

数字化领导者应该精通业务战略，让数字化战略从属于健全而清晰的业务战略。

2 数字化战略保障决策后果

相当程度上，规划数字化战略比业务战略更艰巨。这不仅因为解决方案往往十分复杂，也因为决策后果的严重性。执行错误的数字化战略，有可能让整个企业瘫痪。

并不是每一项决策都会产生严重的后果。例如，在不同的云供应商之间进行选择是一个重要的决定，并且受许多因素的影响，但作出错误决定并不会让公司倒闭。然而，在有限的预算中投入更多资金来加强网络安全性、还是投资改善移动应用的用户体验，却是相当困难的决策。投资错误的方向、或重要方向投资不足，都会产生重大的、灾难性的影响。因此，你必须意识到，并非所有决策都同等重要，而重大决策将产生严重后果。

达成一致的战略定义是首要任务。迈克尔·波特认为，战略就是创建独特而有价值的定位，涉及一系列不同的活动。他提出了著名的战略“五力模型”：

马勒姆(Howell Malham)提出了更易操作的战略定义。他认为，战略包括四大要素：战略目的；战略计划；一系列行动(战术)；明确的、可衡量的战略目标。

既然数字化战略基于业务战略，你必须首先了解业务战略的关键概念、熟悉公司的业务战略。

3 数字化战略就是决定不做什么

波特最深刻的洞见之一是，战略的全部目的在于确定不做什么，并严格限制那些被禁止的事情。

作为数字化领导者，你必定面对各种公司高管，但你不可能安抚所有声音，包括最响亮的声音。你必须确保战略优先次序，如果一切都优先，则什么都不是优先。

波特认为，周全的战略优先级，要求你做出权衡，不管多难决策都要作出取舍。

美国西南航空在战略定位上，专注于对价格敏感、注重便利的旅客。因此，西南航空不提供航餐点，不设头等舱或商务舱座位，在运营方面保持了极大的刚性。

西南航空只有一种类型的飞机：波音737。这为西南航空消除了许多成本因素，带来了巨大的成本优势：西南航空只需要737飞行员，而不需要经过其他飞机训练和认证的飞行员；西南航空只需要737的备件；西南航空只需要737的飞行模拟器；西南航空只需要培训乘务员了解一种飞机的安全协议；西南航空只需要训练机械师修理737。

严格的战略可以带来巨大的竞争优势。西南航空知道不做什么，并且严格坚守自己的战略。结果是，西南航空提供了廉价而方便的旅行，是美国唯一持续盈利的航空公司。

韦尔奇(Jack Welch)也是战略大家。他认为，战略就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。他担任通用电气CEO时，让公司远离那些大众化的行业，全力发展创造高附加值的行业。

在《赢》一书中，他提出了五张幻灯片的战略框架：

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