重新塑造业务｜平台企业失败的4种模式
在数字化战略4R框架第1个R的第三部分生态平台中，我们已经讨论过：平台的基本概念、优势、关键点、平台类型；数字化对平台模式的升华；平台商业模式对企业竞争的巨大改变；创建平台企业的4大步骤。
上周的主要内容是：传统企业如何转型为平台模式？我们通过GE和高盛案例讨论了从产品到平台，然后用较大的篇幅，讨论了传统企业转型平台模式的三种方案。
本周，我们讨论了平台企业的4种盈利方式，以及平台企业成功的衡量指标。本周剩余时间，我们来聊反向的问题：平台企业怎样才会招致失败。
数字化海啸的必然结果，是企业纷纷疯狂转型平台模式。与1990年代的dot.com繁荣类似，每个领域中都将出现最大的平台企业。平台就像是一片领地，公司必须抢先获得领土，利用网络效应、并为未来的参与者增加进入门槛。Uber努力以惊人的速度疯狂征服全球每个城市，Airbnb渴望创建全球共享房间的平台，都是最突出的案例。
问题在于，先行者永远不能保证平台或非平台业务获得成功。电子商务中的亚马逊、智能手机中的苹果等先行者已经占据强有力的地位，但在几乎每个品类，先行者的失败比比皆是，这使平台世界充满了混乱。易到、Sidecar开拓了共享乘车市场，而不是Uber；VRBO和众多的度假租赁平台开拓了出租房市场，而不是Airbnb；Friendster和MySpace开创和扩展了社交网络，而不是Facebook。
先驱者神话背后的力量是FOMO (the Fear of Missing Out)：害怕错过。在解决“鸡和蛋”问题、网络效应发挥作用的过程中，失败的后果是毁灭性的：失败者会被彻底锁定在市场之外。
但是，通常情况是先行者自己“绊倒”了。
- 在扎克伯格创建Facebook之前，Friendster已经建立庞大的社交网络，但它做出了糟糕的技术选择：无法扩展。Friendster加载一个网页最多需要12秒钟之久。因此，它为Facebook的爆发敞开了窗口。
- 在电子商务领域，eBay不仅占领了美国，也是中国的先行者。但尽管eBay迅速占领了中国市场的主导地位，阿里巴巴却在几年内将它打倒了。
- 在1990年代中期，Netscape占领了80％的浏览器市场，但它遭到了微软的压制。然后，微软拥有超过90％的市场份额，却最终失去了领先地位，输给了Google Chrome和Firefox。
1 平台失败的4种模式
平台为何失败、是如何失败的？有学者对200多个失败平台进行了研究，结果发现：失败平台中交易平台占主导地位，占到近85％；交易平台的寿命也较短，平均为4.6年，而混合平台和创新平台的寿命分别为7.4年和5年。
毫不奇怪，Friendster等许多平台之所以失败，是因为这些平台很脆弱：技术过时，用户界面复杂难用。特别是交易平台，进入市场的入门门槛很低，并且很难在平台的一边或多边吸引足够的参与者，以实现网络效应、完成起飞。许多共享经济平台在两到三年内崩溃，因为它们没有足够的用户、且烧光了资金。这些公司在本地交付和服务领域中面临的挑战之一是网络效应是本地的，迅速扩大规模、并建立品牌知名度的唯一方法是在地域上扩展。为此，需要吸引更多的投资，并有足够的财力去实现盈利和正向现金流，这可能需要很长时间。
因为需要巨额资金，独立公司往往比大公司一部分、或被收购的公司的寿命更短，平均仅为3.7年。对独立公司而言，克服“鸡或蛋问题”显然更具挑战性。被收购的公司通常具有更好的资产负债，能够撑更长的时间(平均7.4年)，而那些属于大公司一部分的机构平均寿命为4.9年。
同一领域的平台进行整合，是非常常见的模式。由于合并，平台经常消失，在某些类别尤其如此。例如，1990年代出现的大量门户网站和搜索引擎，在收购浪潮之后2000年代中期仅剩下少数。另外，在1990年代出现的专门针对特定垂直市场的B2B市场(如飞机零件、医疗用品或化学药品的交换)，也已经完成相当程度的整合。
部分平台失败是由于政府法规的干预，但更多平台是赢家通吃的竞争结果，移动操作系统和社交网络应用就是最好的例子。自从移动手机进入iOS和Android时代，没有第三种移动操作系统获得可观的份额，尽管黑莓、Windows和Symbian等竞争对手更早进入市场、并拥有大量资源可供使用。类似地，在社交网络中，市场爆发之后，Facebook取代了MySpace、Friendster和GeoCities等早期竞争对手。
社交网络还存在另一种模式：失败的平台，有时能获得生存的机会。例如，Ello从一般的社交网络转变为利基社交网络，作为创意合作的空间，艺术家可以在其中展示自己的作品、并从其他艺术家那里获得反馈。尽管iVillage最终失败了，但它专注于女性用户生存了很长时间（18年），这无疑是一个很大的利基市场。迪士尼的企鹅俱乐部（Club Penguin）生存了12年，直到2017年才专注于儿童，而Path则尝试将地理重点放在亚洲。
作为平台的失败，并不一定意味着公司的失败。许多无法产生足够交易量的在线市场（尤其是B2B），被转移到相邻的业务中。例如，成立于1996年的Seafood.com，起初提供海鲜行业的新闻服务，1999年在网站上增加了批发和零售市场，同时继续提供行业新闻服务。2012年，在广告和订阅收入的支持下，它放弃了市场模式，恢复为新闻站点。2018年，它作为行业新闻服务商继续运营。另一个例子是Exostar，它是服务于航空航天和国防工业的独立在线市场。随着时间的流逝，它不再专注于市场功能，而是将自己定位为促进行业供应链协作。2018年，Exostar的业务模式已转变为帮助受到高度管制的组织减轻风险，解决认证和访问挑战，并在整个供应链生态系统中提供安全协作服务。
失败平台面临的挑战，其实也是许多企业面临的共同挑战。许多平台的出现时间，早于基础设施能够提供支撑能力。例如，Mpath、broadcast.com和globalmedia.com等流媒体或在线游戏平台，是在宽带普及之前推出的。类似地，两家数字资产交易所由于交易量太低而迅速失败，因为希望将比特币兑换为其他货币的人数太少。
平台通常会给现有业务带来新的模式和结构，因此经常会遭遇法律和监管方面的问题。Uber和Airbnb与开展业务的各地城市的地方监管机构纠缠在一起，其他平台公司也未能幸免于监管审查。例如，AirPooler和Flytenow是将乘客与私人飞机上空闲座位连接起来的航空共享平台，在美国联邦航空局裁定他们不能从事民用航空之后，于2015年关门大吉。Vatler在旧金山提供按需代客泊车服务，因为违反了当地的许可规定，在成立仅一年后就不得不关闭。
失败的根源很多，企业总是失败。有人总结，平台失败可能包括6个原因：无法优化开放性；无法吸引开发者；无法分享剩余资金；无法决策正确的平台边；烧钱过多；缺乏想象力。
这些总结并非不正确，但有点过于笼统。其实，平台企业失败的4个常见错误包括：
- 在市场一边定价错误；
- 无法与用户和合作伙伴建立信任；
- 过早失去竞争力；
- 进入市场为时太晚。
有些失败平台，已经接近成功、但未能超越终点；有些失败平台，起步良好、开局不错，但无法引爆或保有市场；有些失败平台进入太晚，因为即使企业克服了“鸡或蛋”的问题、且网络效应开始发挥作用，延迟可能仍是致命的。
