重新塑造业务｜数字化颠覆者如何玩转商业模式？[续]
之前，我们讨论了数字化引发的5种商业模式升级、数字重塑商业模式的5种范式，以及数字化创造的成本价值、体验价值和平台价值3种用户价值及其对应的15种商业模式。
本周我们继续讨论商业模式。昨天我们以Napster颠覆音乐行业为案例，聊到数字化颠覆者是如何“打组合拳”的。今天通过新的案例，进一步讨论组合式颠覆。
音乐等以信息产品为中心的行业，已然遭遇全行业的的数字化颠覆。有些行业虽然并非以信息产品为中心，但核心产品极易数字化，过去10年里也经历了猛烈的数字化颠覆。例如，制药业、服饰业、矿石燃料和交通运输业等经营有形产品和服务的行业。
确实，高科技行业、媒体行业、娱乐行业的产品和服务极易数字化，因而最容易受到数字化颠覆的冲击，但正如我们之前反复指出过的，无论产品和服务是否容易数字化，各行各业均显现出数字化颠覆不断加速的趋势，颠覆者正在利用数字化商业模式来颠覆现状。
如果产品和服务不容易数字化，数字化颠覆者还能创造成本价值、体验价值和平台价值吗？答案是：一切可以数字化的，都会数字化。例如，对于产品只能是实体形式的行业，“可以数字化的”往往是渠道或用户生命周期中的环节，而不是产品本身。
今天介绍“信息产业”以外的数字化颠覆者，3家相对年轻的企业：
- ClassPass，一家在2000多个不同的工作室和高端健身房提供无限健身课程的公司；
- Jet.com，一家特卖网站；
- Freightos：一家物流科技创新企业。
3 三个数字化颠覆新玩家
2016年，ClassPass估值已高达4亿美元。它提出了一种全新的健身会所理念：“数千课程，一卡通行。”与用户只能付费加入一家健身房的传统做法不同，ClassPass会员只需支付一笔固定的月费，即可不受限制地出入所有加盟ClassPass的健身房，且在任一健身房每月最多可参加3门课程。这项特色服务无疑为用户带来了成本价值：在提供该服务的大多数城市，这笔固定费用大约为每月125美元，即使对每月“顺路”去上五六次健身课的非发烧友来说，这个价格也相当便宜。
与本身不提供航班或酒店客房的在线预订网站一样，ClassPass并不经营健身房，而是通过充当中介改变了健身房与会员之间原本已经十分完善的商业关系。低利用率是健身房蠃利的关键，使用设施的顾客越少，运营中的可变成本就越低。因此，如果健身课被ClassPass会员约满，提高了设施利用率，导致其他付费更多的顾客无法预约，就会使健身房陷入不利局面。
ClassPass也能带来体验价值，因为它大大丰富了健身场所、授课时间和课程类型的选择。例如，用户可以选择瑜伽、普拉提、有氧搏击操、舞蹈和健身车等各种健身方式，如此全面的内容通常是无法在一家健身房享受到的。
ClassPass平台价值则来源于8000多家加盟健身房和健身俱乐部的网络效应。健身房和健身俱乐部迫于竞争压力而不得不通过ClassPass平台销售健身服务，它们唯恐自己无法紧跟健身迷需求的变化而遭到淘汰。事实上，用户还可以推荐身边的健身房加盟到ClassPass。这就会出现数字化颠覆者的典型“症状”，随着ClassPass网络不断扩大，现有服务提供商的利润会呈螺旋式下降。
自2013年起步以来，ClassPass达成的预订交易已经超过1500万次。根据该公司官网，其服务已扩展到全球各地上百座城市（包括中国香港），用户数以每月20％的速度增长。虽然ClassPass在2015年宣布向加盟健身房支付超过1亿美元的酬劳，但最近几年健身房和健身俱乐部总体收入的下滑走势仍耐人寻味。
Jet.com是另一个值得注意的案例。作为全数字化颠覆者之一，它在跨零售类别的多个细分市场引发了数字化颠覆效应。Jet.com宣布，它是能让你以会员价购买任何商品的会员制商店。它结合使用免费/超低成本和价格透明商业模式，为百货、家电、首饰等丰富多样的产品提供大幅折扣。
Jet.com最初的方针是承诺向消费者提供全网最低价，通常比其他在线产品低10~15％。它不从商品赚取利润，事实上它经常产生负利润，而是通过每年49.99美元的会员费赚取收入。这个会费不禁让人联想到Jet的主要攻击对象：同样收取会员费的现有企业Costco和亚马逊的Prime。2015年10月，Jet宣布取消会员年费制度，改为向零售商通过Jet渠道完成的销售额收取佣金。
Jet向商家购买商品，然后由商家直接向消费者发货。2015年7月，有“好事的”记者对Jet进行测试，购买了12件商品，Jet上开出的总价为275.55美元，比Jet从其他零售商网站上购买这些商品的花费平均要低11％，如果加上运费和税费，Jet的总成本合计约为518美元，共计亏损242.91美元。
Jet的体验价值也是有目共睹的，特别是在定制（提供更多选择）和化繁为简（提高流程效率）两方面。它的商业模式中有一个明确的原则：“通过对成本去捆绑化，为你提供更多的选择。我们会分解传统的零售模式，帮你去除通常被转嫁到价格中的成本。例如，如果你不需要某件商品附加的免费退货服务，我们可以为你去掉退货服务选项，让你节省更多。”这种去捆绑化正是“价值才是王道”的绝佳体现。用户不关心企业是如何经营的，或企业的业务限制是什么，谁价格低他们就跟谁走。
Jet运用计算机算法来建立信息优势（例如通过产品分组提高货运效率），从而降低成本、增加选择，并更加灵活地为用户提供所需商品。Jet的这种将成本价值与体验价值相结合的方式表明，当企业真正做到组合式颠覆时，一些由来已久的竞争战略理念（例如“成本领先”战略与“差异化”战略）将失去意义。Jet也凸显了这种新型用户价值如此具有颠覆力的原因：用户不必在价格与体验之间做出无奈的取舍。
Jet之所以特别值得关注，是因为零售商的利润并没有直接遭受损失（虽然它们需要向Jet支付中介费）。恰恰相反，Jet的智能购物车算法实际上可以推动零售商销售量的提升，因为用户加入购物车的商品越多，节省得就越多。从表面上看，这是一种共生关系：Jet为零售商提供了额外的销售渠道，相当于一个面向商家和用户这个“双边市场”的中介平台。但是从宏观角度来看，Jet正在以大规模创造成本价值为手段，在整个零售业掀起隐形的价格战，让买家养成只以抄底价购物的习惯。要知道，Jet上有81％的产品价格低于亚马逊。
自2015年7月起步以来，Jet已积累数十万用户，估值超过30亿美元。可怕的是，公司在未来几年内并没有创造营业利润的计划，它宣布，用户数突破1500万之后才会考虑赢利。
Jet的疯狂计划是否可持续？很难断言它是否能够赢得最终胜利。但是，重要的是颠覆带来了什么，而不是颠覆者本身：无论Jet最终结局如何，企业运用数据分析从价格中剥离利润的脚步都不会停下来。对现有企业而言，这样的颠覆只会让它们被迫竞相杀价卷入恶性竞争，成为间接受害者。
数字化颠覆者会不惜血本地创造成本价值，并借此发起组合式颠覆，从而永久性地吸干利润，并且往往也会吸干市场总体收入。虽然数字化颠覆在B2C行业更为普遍，但“无情”的初创企业也已开始入侵肥沃的B2B市场了。
例如，物流业在全球拥有价值4万亿美元的庞大市场，其中一些利润丰厚的细分市场已经“万事俱备，静待颠覆”。可想而知，投资者一直在以前所未有的速度向该行业的初创企业注入资金，最大的目标之一是货运代理，这是一个价值1600亿美元的市场，虽然目前有德迅和德铁信可等几家跨国企业，但总体仍处于群雄割据的状态。大多数货运代理本身并不运送货物，而是充当中间商，代表用户协调货运。随着供应链的国际化程度和复杂性日益加深，货运代理的作用也相应增加，但大多数货运代理仍依赖电子邮件、电子表格和传真机等过时的技术，导致用户平均需要等待3天才能收到报价。加之该行业缺乏竞争和透明度，用户不得不支付高额的保证金。如果用户对货运有超出正常货运合同范围的特殊要求，通常也要委托货运代理来处理。对企业而言，这类业务在货运量中所占的比例不到1％，但为其支付的费用加起来却占到货运成本的30％。
以色列一家名为Freightos的颠覆者正在运用数字化商业模式提高货运流程的透明度和市场竞争力度，以此降低货运代理费。Freightos能够从网上收集有关货运费用的非结构化数据，对之进行分析，将多达20种费用浓缩到一份报价中，并提供整个货运过程的最佳路线安排，整个过程耗时不超过1分钟。由于Freightos采用逆向竞拍模式，由多家货运代理进行竞价，所以还有助于减少货运费用。除了可以降低费用和加快报价，Freightos平台还能帮助企业全程跟踪货运状态——从货运代理将货物转交给航空公司，直至货物最终抵达目的地。
Freightos利用集成本价值、体验价值和平台价值于一身的组合式颠覆，榨取货运代理市场的利润。虽然数字化颠覆并不一定需要提供平台价值来颠覆市场，但是连接市场双方的数字化市场平台和运用数据分析发现机会的数据协调者平台，可以为颠覆者提供低价优势，将现有企业取而代之，并导致整个市场的贏利能力减弱。
4 数字化颠覆已成“新常态”
颠覆，在英文中与“破坏”是同一个词，似乎含有贬义，其实是一个描述性的中性词。但数字化颠覆对于经济是否有益，确实存在不同的看法。
一种观点认为，数字化颠覆者可以创造成本价值（例如降低产品和服务的价格），因此有助于抑制通货膨胀。尽管数字化颠覆者是否整体上提高生产力尚不确定，但不可否认的是，用户从数字化颠覆中获益颇多，特别是通过成本降低而获得的价值。因此，低通胀至少在一定程度上应归功于数字化颠覆者带来的成本价值。
另一种观点认为，数字化颠覆者有百害而无一利：它们玩命压榨利润的做法，不仅会降低通胀率，也会造成令经济衰退的通货紧缩，进而降低投资热情、拉低工资水平、减缓经济增长并导致结构性失业。如果雇有大量员工的现有企业被挤垮，后果更是十分严重。
数字化颠覆者可以通过消除实际生产环节、分销环节和间接费用，来压缩产品和服务的成本。但是，这种做法也会压缩行业生态系统的规模，让依靠该行业生存和赢利的企业随之减少。
尽管数字化颠覆者的存在是一个不争的事实，忽视其存在的企业将会陷入困境，但一些人认为：颠覆者企业不过是贪图“赚快钱”，只会“昙花一现”，当融资枯竭、招数用尽后，数字化颠覆者也将“江郎才尽”，无法创造新的成本价值、体验价值和平台价值。
现有企业拥有规模优势，包括稳定的资产结构、庞大的用户数量、品牌优势等。但颠覆者可以轻而易举地获得这些规模优势，并且其致命威胁在于，它们并不通过规模经济获益，它们通常较小，但做得更好。它们不需要将市场上的利润全部收入囊中，只求有足够的利润率或股本收益，让所有者和投资者变得富有就可以了。因此，许多初创企业只要自己能从现金收益或IPO中赚取几百万美元，就会毫不犹豫地“血洗”一个价值数十亿美元的行业细分市场。
对颠覆者而言，价值链并不重要，价值才是王道；对现有企业而言，重要的是颠覆带来了什么，而不是颠覆者本身。无论顛覆者的最终归宿是什么，都无法消除颠覆所产生的竞争效应。善于应变的现有企业有能力、且确实能够击败数字化顛覆者，但数字化颠覆者造成的收入下滑、利润缩水和客户流失可能会导致许多大型企业生存艰难。
当核心业务不幸遭到颠覆者冲击时，大多数现有企业通常很难维持健康发展，它们或者溘然长逝，或者苟延残喘、难现昔日活力。雪上加霜的是，用户决不愿意放弃那些新形式的价值，因此想将颠覆者“送回坟墓”可谓难上加难。
那么，现有企业究竟应该怎么办？这就是后续几天的主题。
