数字化战略框架｜重新发明公司和业务(上)

上两周，我们讨论了数字化战略的意义、战略规划四步法以及描绘战略实施路线图、制定战略成功的标准等内容。

本周我们继续聊数字化战略，我们从根本上理解战略、向象棋战略和军事战略学习数字化战略，今天和明天介绍非常重要的内容：数字化战略框架。

今天和明天，我们介绍数字化战略模块的重要内容：数字化战略框架。它必将成为你制定数字化战略的参考模型。

1 时代要求all-in数字化

数字化颠覆和转型风起云涌，这是理由充分的。数字科技对世界产生了深远的影响，扰乱了所有的行业，也使Facebook和亚马逊等数字原生企业实现了指数式增长。

毫无疑问，随着灵活的新玩家纷纷涌现、不断创新商业模式，老牌企业已经陷入困境。不过，尽管数字化对老派“守卫”已经构成、并仍将继续构成严重威胁，但数字化也为传统行业的公司提供了无数全新的机会。

Weather公司就是一个很好的案例。随着用户从电视转移到移动电话，用户使用时长不足以产生广告收入时，Weather转而创建了一项WeatherFX服务，通过App中的数据来帮助零售商预测天气对消费者购买行为的影响。Weather获得了很大的成功。

类似地，由于数字化的冲击，《纽约时报》纸版的订阅量迅速下降、广告收入急剧减少。《纽约时报》于是创建了数字化订阅业务，获得非常显著的成功，拥有超过250万用户，并有望在2020年前产生8亿美元的收入。

你也可以成为它们：凯迪拉克等汽车公司正在试验订阅服务，丝芙兰等零售商正在使用App来增强店内体验，而高盛则已经创建了一个在线平台，并要求其竞争对手加入。

毫无疑问，作为商业领袖，你琢磨数字化已经很长时间了，甚或已经启动数字化计划、正在试验将业务数字化。你可能取得一些成效，但你一定不愿停步不前，你肯定希望数字化能够产生更好的转型影响力。但你该怎么做？如果公司缺乏数字化基因和创业公司的敏捷性，你该如何充分利用数字时代提供的独特机会？

多年以来，我们持续研究数字化战略，并帮助数十家客户进行数字化转型。根据我们的研究和成功经验、失败教训，我们发现数字化成功的核心关键在于：成功的数字化转型，领导者敢于all-in数字化。

也就是说，他们不会将数字化战略与整体战略分开。恰恰相反，他们以数字化优先的心态来领导企业，并确保数字化战略浸润全公司的所有领域。他们深知，数字化转型需要同时加强核心和建设未来。

基于案例研究和最佳实践，我们为你提供一个数字化战略框架。通过它，你可以创建包罗万象的数字化战略，并引导整个企业成功完成数字化转型。

2 转型为什么失败

为了减轻数字化颠覆、探索数字化新机会，公司通常会遵循三种战略：

1. 在大型组织创设独立的小型单位或初创公司；
2. 开展一系列数字化创新实验；
3. 利用数字科技来降低成本、提高效率。

然而，在大多数情况下，这些举措只能取得非常有限的成功。

一、快艇拖不动大船

几乎全球所有的大公司，都在硅谷等创新地区设立独立的数字化机构，希望年轻的创业家能够为公司带来创新。

例如：西班牙电信巨头Telefónica，2011年9月推出了独立的数字化部门Telefónica Digital。虽然母公司的总部设在马德里，但数字化部门设在伦敦，单设CEO、独立预算。

与大多数电信公司一样，Telef6nica未能从移动革命中受益，Skype和WhatsApp这样的新玩家开始威胁其核心业务。Telefónica管理层希望Digital部门能为产品和服务提出创新的新理念、为公司提供未来发展方向。

凭借雄心勃勃的日程、独立运营的自由和庞大的预算，Telefónica Digital团队开始提出这样那样的创意，对于当时的电信公司来说可谓崭新。在开发、测试和试用之后，Digital部门将有望成功的创意发送到马德里总部，试图在全球范围内推出。然而，Telefónica遭到各国首脑的抵制，他们既不相信、也没有能力实施Telefönica的创新。经过三年的实验，公司关闭了伦敦的Digital部门，并将所有业务活动回归到马德里。

创建一个独立的数字化单位，就像发射快艇来推动大船。快艇确实飞快，但它无法拖动大船。

二、百花齐放引发大凋敝

很多公司喜欢进行小范围创新实验，以应对快速变化的环境和未来的不确定性。这确实很有意义，但不容易成功。

创新往往从一些局部的战术实验开始，通常在营销部门，员工可以快速尝试新的社交媒体工具或新的移动应用平台。创新实验初期的激情迅速蔓延，各部门开始争先恐后尝试新举措，通常都是以解决部门或地域具体问题的小型实验开始的。很快，各种各样新的数字化计划在全公司出现，简直是“百花齐放”。

一旦意识到“百花齐放”局面无法协作，公司就会开始整合不同的实验。公司领导对不同的职能部门、品牌部门、业务部门和不同地域的各种数字化项目进行盘点，努力找出合理组合的方法。通常，公司会建立一个治理机构来批准未来的数字化项目。于是，之前的区域性项目可能会成为全球性的，单一品牌的举措可能会扩大到多个品牌。

应该说，这个过程是必不可少的。实验有助于测试创新想法、探索未来趋势，跨部门扩散是创业精神和热情的标志，合并整合是分配资源必要而有效的方法。

然而，如果缺乏战略路线图的方向感，创新实验可能会在短期产生成功的幻觉，却在长期内不产生影响、甚至产生恶劣影响，浪费宝贵的时间和资源。关键在于，这种自下而上的方法往往只具有战术性，不能解决公司应该讨论和厘清的战略问题。

三、创可贴治不了心脏病

第三种方法是利用数字科技来降低成本、提高效率。例如：随着用户越来越多使用网络和手机处理业务，银行关闭分支机构；零售商店减少商业地产布局、关闭边缘商店。

确实，公司始终应该努力降低成本、提高效率。流程经过数字化和精简化，能够最大限度地减少重复、提高效率。许多内部工作经过重新设计后，客户可以采用自助服务，能够大幅降低人工成本。

但是，如果完全依赖降本增效的方法，你其实是觉得科技不会从根本上改变业务。例如，银行如果仍像以前一样运营，就等于幻想金融科技不会对银行业务产生严重冲击。所以马云曾经放言道：既然银行不改变，就让我们来改变银行。

这些小打小闹的举措，相当于公司高管试图用“创可贴”来治疗公司的“心脏病”。这当然不会管用。

总之，为了获得成功的数字化转型，你不能只是创建独立的数字化部门、进行数字化创新实验，或使用科技来降本增效。你必须规划数字化战略，将其作为整体业务战略的组成部分。

也就是说，数字化不能视作单独的战略，你必须将其嵌入到组织运营和公司基因中，使之浸润所有业务和部门。

3 重新发明公司和业务

今后的一段时间里，我们将向你介绍重新发明公司和业务的数字化战略框架。它将帮助你充分利用公司现有资产，并定位新领域、开发新能力，从而确保公司在数字化海啸中立于不败之地。

数字化战略框架由四部分组成：

1. 重新塑造业务
2. 重新评估价值链
3. 重新连接用户
4. 重新打造企业

你可以把它叫做“4R框架”，或者开玩笑地称之为“四重天”也行。

四部分是融为一体的，你不能解决一些而放弃其余。不过，如何推进业务转型，你可以进行多变、灵活、开放的选择，并无一定之规、更不能墨守成规。

之前多次提过，不可能存在有效的单一数字化战略。所以，“4R框架”不是神奇的解决方案，而是数字化转型的系统化方法。

限于篇幅，明天分别介绍“4R框架”的四个部分。

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