重新评估价值链｜开放式创新：企业成功的关键决定因素
本周，我们进入数字化战略4R框架之R2：重新评估价值链。目前是R2第一部分“重新思考创新”：
周一：数字时代的创新；
周二：创新实验的本质和类型。
周三：创新实验必须遵守的七大准则。
周四：创新成果规模化的四条路径。
周五：创新对传统企业提出了的严峻挑战。本周继续讨论创新，但换一个视角：开放式创新。
美国国家航空航天局(NASA)实力雄厚，雇佣了一大批世界上最好的科学家。因此，当NASA在2013年宣布举行公开竞赛，来解决国际空间站(ISS, International Space Station)的问题时，人们难免觉得好生奇怪。
当时，NASA这样描述国际空间站竞赛面临的挑战：
国际空间站由太阳供电，而太阳的能量由空间站的太阳能电池板获取。确保空间站尽可能多地获得能源，显然是一件复杂的事情。将太阳能电池板固定在空间站上的细长杆，称为Longeron。任何时候，当奇数个Longeron阳光充足、而其他Longeron处于阴影时，它们会弯曲、并最终断裂。因此，ISS工程师将空间站定位在轨道上，以此限制阴影，但其简单结果是，轨道定位减少了可以采集的能量。为了加强空间站的运行，必然需要获得更多太阳能，这就意味着需要更强的轨道科学支持。Longeron挑战赛的目标，是开发一种复杂的算法，帮助NASA将太阳能采集器定位在国际空间站，在最困难的轨道定位时也能够产生尽可能多的能量。
NASA的竞赛与哈佛大学联合举办，向世界上任何人开放，并给出3万美元的初始奖金。NASA真的相信，普通人能够比自己的科学家找到更好的解决方案？NASA的很多科学家就心存怀疑，觉得这种方法根本就是大海捞针。
竞赛结束时，背景各异的459名竞争者，提交了2185个解决方案。一位选手在博客中写道：“两周前，我在巴黎机场候机飞往旧金山时，偶然发现NASA的优化国际空间站太阳能电池阵列的编程挑战。我非常感兴趣，我即将启动的创业公司就是聚焦程序优化的，于是我赶紧兴奋地下载所有资料，在10小时的航班中立刻着手工作。”
这些方案的表现如何？尽管工作时间只有几个月、预算仅相当于NASA的一小部分，2185个方案接近一半优于NASA的内部解决方案。最好的10个方案，5个来自中国，其余来自俄罗斯、波兰、罗马尼亚、加拿大和意大利。
三年后的2016年，NASA又发布了一项比赛，名为“太空便便挑战赛”，旨在解决宇航员在长达144小时的发射和着陆过程中，身着太空服时排泄废物的管理解决方案。
NASA的举措奇怪吗？然而它绝非个例。
像NASA一样，哈佛医学院(HMS)招募了一批世界上最好的科学家。几年前，HMS决定举办一场竞赛，邀请公众解决复杂的基因组学计算问题。多年以来，HMS和美国国立卫生研究院(NIH)的科学家一直在研究这一问题，耗费了数百万美元的研究经费。然而，比赛仅仅持续两周、奖金仅为6000美元，却收获了来自89个国家的122人提交的650个作品，其中30个超过NIH和和哈佛的内部参照，其中最好的方案将最先进的技术提升了1000倍。
事实上，利用公司外部用户和专家的专业知识与洞见，通常称为“开放式创新”或“众包”，近年来获得了长足发展。许多公司已经将这种创新方法用于广泛的应用创新：
- 多力多滋(Doritos)连年举办Crash the Super Bowl(冲击超级碗)广告大赛，奖金高达40万至100万美元，邀请粉丝制作广告，获胜者将在超级碗播出期间播出。
- 宝洁(P＆G)准备推出印有图片和文字的品客新薯片时，它采用开放式创新找到了意大利博洛尼亚一家小型面包店的解决方案，该店由一位大学教授经营，他发明了一种在饼干和蛋糕上打印图像的喷墨方法。宝洁由此得出启示：世界已经从研发(R&D, research and development)转型为“连发”(C&D, connect and develop)。宝洁35％以上的创新、数十亿美元的收入，皆来自开放式创新。
- 通用磨坊(General Mills)推出了通用磨坊全球创新网络(G-Win, General Mills Worldwide Innovation Network)，与各领域的广大外部合作伙伴合作，开发出一系列新产品。
- GE、三星、可口可乐和礼来等公司，正在采用开放式创新来挖掘外部专家、供应商和领先用户(lead user)，并充分利用企业内部网络的知识。
1 开放式创新的兴起
公司投入研发几十亿，创造出傲视群雄的伟大产品，能够带来持续的竞争优势。大多数商界精英都认可，这种生产商主导、公司主导的模式，是最主要的创新模式。
然而，早在200多年前，亚当·斯密便在《国富论》中指出：“那些分工最细密的制造业所使用的机器，大部分原本是某些普通工人的发明；他们每个人都只操作某种简单的工序，自然而然会把心思花在设法找出较简便的操作方式。”
1970年代，用户主导型创新的先驱之一、美国麻省理工学院斯隆管理学院教授Eric von Hippel就展示了亚当·斯密的观点，证实用户在开发和修改产品中能够发挥重要作用。其他学者基于他的研究，在接下来的40多年中发表了数百篇研究论文，进一步论证了用户主导型创新的威力。美国、英国、加拿大、芬兰、韩国和日本等6个国家的全国调查发现，1.5%~6.1%的18岁以上的消费人群参与到产品开发中，涉及领域十分广泛，包括体育、园艺、医药、食品、服装、汽车、家居以及儿童相关产品。在炼油、化工生产、科学仪器和软件等B2B行业中，用户和社区在创新中发挥着重要作用。
早期研究发现，大多数用户出于个人需求进行产品开发，调整和修改现有产品来满足自己的特定用途。公司基于这一认识，开始赞助竞赛，明确利用用户社区进行产品创新。随着时间的推移，比赛吸引了完全不同的领域和技能的人，他们被比赛所带来的挑战所激发，全面拓展了用户参与创新的范围。其实，在历史上，比赛也曾在技术创新中发挥过重要作用，包括著名的佛罗伦萨大教堂穹顶设计、海上经度确定、食品罐头的发明以及农业和航空创等等。
随着产品生命周期缩短、研发成本不断增加，仅靠内部创新已经不足以支持公司的增长预期。为了保持竞争力、实现收入增长目标，并扩大其创新渠道的范围、利用有限的资源，许多公司发现开放式创新是必由之路。
技术在创新中也发挥了重要作用，它能够让设计、开发和协作工具价格合理且易于获得，而这反过来又使小企业、社区和个人创新成为可能。随着交易成本下降，公司边界变得不那么严格，这使得外部玩家更容易成为公司的创新输入，而不必受雇为公司员工。技术还使志同道合的人们聚集在大型虚拟社区中，共享信息、集思广益。你几乎可以找到任何群组的社区。Vocalpoint是由数十万妈妈组成的社区，他们为产品改进提供反馈。Topcoder是积极参与竞赛的最大软件编程社区之一。数百个社区正在进行无阳光晒黑。甚至还有数十个拥有数千名会员的电锯论坛。
通过开放式创新，公司能够获得低投入的快速解决方案，这种方法具有极佳的财务吸引力。研究发现，开放式创新合作项目比传统创新项目具有更好的财务回报。通用磨坊认为开放式创新是产品财务成功的关键决定因素，它一年推出的60款新产品中，其中采用开放式创新的产品比传统创新的效能高100％。
