重新塑造业务｜商业模式讨论3：通过体验创造价值
上周起，我们将花费较大篇幅介绍数字化战略的4R框架。上周的内容包括：
- 周一、二，第一个R的第一部分：重塑业务范围。
- 周三，进入第一个R的第二部分：重塑商业模式，讨论了商业模式的核心：价值。
- 周四，分节讨论数字化引发商业模式升级，第1节：将剃刀转换为刀片。
- 周五，商业模式升级讨论第2节：寻找获取价值的新方法。
这周我们继续商业模式讨论，今天是第3节：以Eataly为案例，讨论体验价值创造。
3 通过体验创造价值
百思买并不是唯一面对来自亚马逊和电商压力的零售商。事实上，整个零售行业的未来极其不确定，零售商正在以惊人的速度宣布破产。
仅2015年，女装零售商Body Central Corp.、冲浪服装零售商Quiksilver、服装零售商American Apparel、青少年时装零售商Wet Seal和体育用品零售商Sports Authority相继宣布破产。像梅西百货这样的最大型百货商店，也面临严重的财务压力。零售商的业务锐减，不得不以一定的速度关闭商店，这反过来又威胁着购物中心的生存。据预测，三分之一的购物中心在未来几年可能会关闭。
超市也受到威胁。作为一家先锋杂货公司，A&P在100年前迫使独立杂货店破产，它自己却也在2015年宣布破产。英国领先的超市Tesco也出现了麻烦的迹象。博德斯书店、视频租赁巨头百视达等零售商纷纷死掉。
在数字化时代，零售和实体机构的未来是什么？他们应该重新思考商业模式，从销售产品转向销售体验。零售商可以向星巴克学习，不仅仅出售咖啡、更有体验，努力成为人们生活中家和公司之后的“第三空间”。
如何开发基于体验的业务？我们来看看案例。
2007年，意大利企业家奥斯卡·法里内蒂(Oscar Farinetti)在意大利都灵创立了Eataly，它是餐厅、超市和烹饪学校的独特互补混合体：顾客可以在一个屋檐下享用美食和购物，并学习意大利餐食。法里内蒂从根本上重塑了杂货店。
2016年，Eataly已从都灵的1家商店发展成为全球32家店，在米兰、罗马、纽约、芝加哥、波士顿、伊斯坦布尔、迪拜、东京、慕尼黑和首尔等城市设有商店，并雄心勃勃地计划将全球业务扩展到哥本哈根、莫斯科和伦敦等城市。
通过审慎的选择，Eataly的战略重点专注于客户体验：
概念和商店设计
传统上，超市依靠为用户提供购物方便、货品丰富及价格低廉等价值。虽然Whole Foods等一些较新的玩家已经专注于高品质有机生鲜食品，但Eataly却将超市与餐厅和烹饪学校结合起来，通过意大利食品和烹饪将这一概念推向了全新的高度。
为什么Eataly在一家商店中将餐馆、市场和烹饪学校结合在一起？这有几个优点。
首先，餐馆创造了引导用户在市场上购买产品的流量。人们不喜欢在空旷的商店购物。在用户面前制作新鲜的奶酪或意大利面，也创造了增强用户体验的剧院式效果。
其次，餐厅在超市中间创造了一个具有大量社交互动的环境，为用户提供了独特的体验，使Eataly能够为产品收取更高的价格。
第三，法里内蒂吸取了之前的教训：餐馆本身并不是有利可图的业务，反而风险巨大，大城市餐馆的失败率高达80％。
第四，餐馆的容量有限。你每天翻台的次数就那么多，之后就没有可能增长，除非你以某种方式增多座位。
最后，餐馆有助于减少生鲜食品或过期食品的浪费或损耗。典型超市的损耗约为2％，易腐产品的损耗率高达6％至7％，而消除损耗能使零售业的盈利能力翻倍。
商店规模和位置
餐厅和食物准备的开放展示是创造体验的必要因素，这需要额外的空间，所以也是Eataly商店往往面积很大的主要原因之一。Eataly在曼哈顿中心的商店有50000平方英尺，在芝加哥市中心的商店达63000平方英尺。典型的杂货店面积大约是Eataly商店的一半，但库存几乎是商品数量的三倍。Eataly将商店放在大城市的中心，以产生流量。也就是说，它将商店定位为目的地，来自全城的用户谋求的是更好的体验，而不是图个方便。
营销和促销
Eataly在营销上的花费几乎为零。它的营销是店内展示，向用户讲述产品的起源和故事。店内展示设计简洁明了，看上去不像典型的店内广告，几乎从不提及价格。店内沟通则主要是促销政策，以及为吸引新用户到商店而设计和举办的活动，并让美食博主有理由继续撰写关于Eataly的博文——一种不错的免费广告。也就是说，Eataly利用社交媒体低成本进行营销，同时不断改变商店，以吸引回头客。
传统超市的方法与Eataly迥然不同，它们主要展开价格竞争，每周提供各种产品的折扣，吸引顾客前来超市。制造商和供应商通常通过向零售商提供贸易配额，来推销各自的品牌、为促销活动提供资金。这使得超市严重依赖贸易配额，并为供应商提供了强大的谈判能力。
业绩衡量
零售商店通常用每平方英尺的销售额或收入来衡量业绩。但是，Eataly不采用这样的指标。
关于这一点，法里内蒂说：“我们创造的销售点完全不同，计算每平方米的销售量毫无用处。”Eataly与众不同的销售点之一是：新鲜的意大利面站。Eataly移除了可能扩大销售的商品货架，为了给用户打造可以观察手工制作的新鲜意大利面的空间。这是一场大胆的冒险，但效果明显：新鲜意大利面的销售额增加了15％至20％。Eataly不是在卖货，而是在卖情感、卖剧场体验。
法里内蒂希望将意大利美食及其经验带到世界各地，就像星巴克董事长霍华德·舒尔茨为所有人带来意大利咖啡的体验。到2016年，Eataly已经建立起全球品牌，拥有5亿美元的收入、健康的盈利能力以及全球发展的稳健计划。
星巴克和Eataly为许多其他行业提供了强大的经验。随着用户从产品转向体验，创造价值和可持续优势将不仅仅基于产品功能。就像百视达一样，电影院也可能会被Netflix和流媒体服务所消灭。不过，电影院并没有忙于降低票价、努力销售更多的爆米花，而是安装了像航空商务舱级别的躺椅，提供到座位的食品和葡萄酒服务，收费超过之前的两倍。因此，美国和加拿大电影院的销售额从2000年的75亿美元，增长到2015年的超过111亿美元，且影院的优惠销售继续呈现强劲增长。
虽然购物中心曾是各类产品的大型商场，但从产品到体验的转变也很明显。随着零售环境的变化，房产巨头西蒙地产集团(Simon Property Group)正在重塑未来的购物中心，它拥有108家购物中心、总价值达1100亿美元。百货商店曾经吸引了大量的人流，为了吸引他们，商店不得不支付高额租金。但由于电子商务导致百货商店的命运发生变化，百货商店正在被设有餐厅和电影院的购物中心所取代，并将购物中心定位为体验之地。
