重新塑造业务｜从产品到平台：传统企业如何转型平台模式

上上周开始，我们进入了数字化战略4R框架第1个R的第三部分：生态平台。

我们已经讨论过：平台的基本概念、优势、关键点、平台类型；数字化对平台模式的升华；平台商业模式对企业竞争的巨大改变；创建平台企业的4大步骤。这周我们来聊：传统企业如何转型为平台模式？今天先看两个案例。

平台模式优势多多，创业企业都梦想建成平台、传统企业都想转型平台模式。然而，平台并非一好百好，转型到平台模式必定遭遇许多挑战。

Flipkart是一家印度电商公司，价值超过150亿美元。2015年，Flipkart决定从基于库存的模式转变为市场模式，允许第三方销售商直接向用户销售，而Flipkart不再保有任何库存。公司从阿里巴巴、Uber和Airbnb获得灵感，Uber不拥有任何汽车、Airbnb不拥有任何酒店、阿里巴巴不拥有任何产品，Flipkart希望像他们一样变成轻资产模式。公司期望，通过轻资产模式降低固定成本和资本投资、提高资产回报率，并提高股本回报率，同时能够迅速扩大规模。

然而，并非所有公司都遵循类似的模式。亚马逊收购的在线鞋业公司Zappos，1999年起步于在线市场模式，但到了2000年代中期，它却通过保有库存、并完全控制交易，变成了纯粹的经销商。亚马逊则采用混合模式，第三方卖家约占收入的一半，另一半来自亚马逊本身的库存销售。

既然平台可以用有限的资本投资实现规模和增长，为什么Zappos和亚马逊想要保有库存？基于库存的模式可以更好地控制产品质量、交付周期和可用性，并提升客户服务，反过来又可以带来更好的用户体验和更高的用户忠诚度。阿里巴巴开始时没有任何库存，而是依靠第三方物流供应商，但2013年阿里巴巴推出了菜鸟，并计划投资160亿美元。通过改善物流，阿里巴巴希望更好地控制物流、更快地交付产品，并规避第三方卖家出售假冒伪劣产品的问题。

总之，平台可能资本投资规模较小，但控制能力有限，容易导致用户体验不佳。严重依赖平台的公司，将不得不花费大量时间和精力来管理用户体验。

另外，讨论平台模式时，人们通常会想到eBay、Uber等平台企业，这很让传统行业“艳羡”。生产和销售产品的公司，有机会成为平台企业吗？

1 GE：从产品到平台

2014年，Google斥资32亿美元收购了Nest。这是一款智能恒温器，可以学习你喜欢的温度、并自动调节你家中的温度，以便节省能源。

但Google认为，它购买的并非恒温器产品，而是构想Nest成为可以开发互联家居应用的平台。为了吸引开发人员加入平台，Nest推出了“Works with Nest”计划，并在一年中“猛砸”10000多名开发人员创建新应用。Nest还吸引大公司成为了互联家居的一部分，可与飞利浦的智能LED灯泡、惠而浦的洗衣机、Xfinity Home安全系统以及其他产品和服务配合使用。

在互联家居之战中，亚马逊推出了Echo。这是一款智能扬声器，可以连接到Alexa个人语音助理。作为回应，Google发布了Google Home。特斯拉的汽车不过是“轮子上的软件”，可以成为娱乐、支付等等的平台。

随着众多传感器的嵌入，设备的硬件价值日益减少，而硬件互连的价值日渐增多。在互联世界中，战争不再在产品之间展开，竞争优势来自于围绕产品的生态平台。然而，从产品到平台的转型殊非易事，更无法一蹴而就，只能随着商业模式的转型而逐渐发展为平台企业。

我们以GE(通用电器)的数字化之旅来说明这种转型。

GE成立于1892年，总部位于纽约斯克内克塔迪。作为全球知名的工业巨头，GE在180个国家开展业务，员工超过30万人，收入超过1300亿美元。GE生产复杂的工业产品，如风力涡轮机、喷气发动机和机车等。100多年来，它的强项和竞争优势在于工程、卓越的产品设计和制造。

2010年，GE认识到两个残酷的事实：

预计未来10年，工业生产率将下降到不足1％，而过去10年的生产率为4％。
未来生产率的提高将来自软件和数据分析，而不是产品的物理改进。

GE发现：Uber和Airbnb没有资产，但他们的价值高于汽车制造商和酒店。可见，未来的关键不是谁掌握资产，而是谁能使资产更具生产力。

因此，GE开始关注一些新的竞争对手。如果IBM、Google或亚马逊使用软件和数据分析能力，使GE资产对GE客户更有价值，GE该怎么办？他们会成为Uber的工业版、并获取所有价值吗？GE可以将传感器嵌入发动机和发电机来收集数据，但在软件和数据分析方面，GE能否比IBM或Google更具竞争力？

经过深思熟虑，GE提出了“数字孪生”的概念。它结合了GE产品的物理模型，使GE的工程师可以预测各种部件随时间的失效概率，并且传感器提供实时运行数据可以补充工程师的理论模型，以便更准确地预测故障、并提供预测性维护。这种深入的知识不仅包括数据和分析，还包括物理和工程，这使得IBM或Google无法有效竞争GE的能力。

接下来的问题是：数字孪生及其改进的软件功能，应如何改变GE的商业模式？有三种思路：

GE开发软件，并通过设备销售免费赠送。这符合GE的传统硬件和产品方式，并不需要对商业模式作出太多的改变。
GE单独出售软件产品，这能够产生额外的收入。
将GE的软件和分析能力与客户自有的数据深度整合，提供基于结果的新服务。这可能最终导致平台构建，需要大量投资和新能力。

GE决心转型为一家工业数字化公司，并于2011年创建了GE Software。与大多数数字化转型一样，GE的转型随着时间的推移而发展。通过三个不同阶段的过渡，GE Software从内部的卓越中心，转型为独立的业务部门GE Digital，拥有30000多名员工。

第1阶段：GE的GE

GE开始数字化之旅时，目的是提高自身资产的生产力。

经过一个多世纪的经营，GE拥有庞大的安装基础，这为GE数字化之旅提供了独特的竞争优势。目标不是为了数据而收集数据，而是为了提高资产的生产率。GE的分析表明，效率提高1％，就可能会为客户增加数十亿美元的收入。数字孪生和资产绩效管理（APM）工具使GE能够进行预测性维护，最大限度地减少停机时间、并优化资产利用率，这能为客户节省数十亿美元。

第2阶段：客户的GE

GE开发内部软件和分析能力来提高资产的生产力之后，决定邀请外部开发者为其云平台Predix构建应用，并与GE客户共享这些应用。

很快，公司与客户的关系从销售产品，转变为销售基于结果的服务。例如，GE可再生能源集团在全球拥有33000台风力涡轮机，几乎占所有涡轮机的三分之一。对于购买GE涡轮机的客户，公司启动了一个名为“PowerUp”的基于结果的系统。由于GE从涡轮机中的传感器获取数据，它可以进行实时更改，例如在寒冷的天气改变结冰涡轮叶片的螺距。这些变化导致一些GE客户的年度能源产量增加了5％，意味着他们的利润增加了20％。

生产率的提高，不仅限于单独优化每个涡轮机。涡轮机的位置、风场上的主要风向可能需要进行风场级的优化，这对于单个涡轮机是次优的、但对整个风场是有益的。

与客户建立牢固的关系，也有助于GE开发新服务。例如，作为GE客户的风场，在某一天或某一周内可以产生的能源数量基本上是固定的，但政府、公用事业公司等风场客户可能希望风场提供稳定的能源。如果一个风场电力不足，它必须在市场上购买能源，而这可能非常昂贵。通过天气预报和涡轮机的历史数据，GE Renewable可以提前七天预测风场的电力生产，从而更好地管理发电业务。

第3阶段：世界的GE

下一阶段，GE向非GE客户开放Predix平台。

Predix成为工业产品的平台，有其现实背景：针对消费互联网应用和设备的平台很多，针对企业优化IT环境的平台也有一些，但缺乏工业界的平台。

GE很快发现，它的客户可以将Predix及其分析能力用于自己的客户。因为GE不仅建立了数据和分析平台，也一直在使用自己机器上的数据进行分析，所以GE客户完全可以以相同的方式发展自己的服务组织。其关键不仅在于技术和应用，更在于工业企业的数字化转型。

GE的数字化转型，可以通过技术和数据分析在内部产生5亿美元的生产力，并产生50亿美元的软件收入，年增长达20％。GE已基于敏捷型新商业模式，建成价值150亿美元的软件和数字化公司。

2 高盛：从服务到平台

2016年，高盛向竞争对手开放结构性票据业务，震惊了金融服务业。

结构性票据旨在帮助客户创建高度定制的风险回报产品，在欧洲很受欢迎，但在美国，由于经纪自营商市场高度分散、且对其缺乏认识，因此普及率相对有限。高盛基于公司自有的Marquee平台，开发了名为SIMON的产品(Structured Investment Marketplace and Online Network，结构化投资市场和在线网络)。

高盛数字化旅程，与GE的演进模式非常相似。最初，高盛着手提升跨业务部门的内部效率；然后，它向客户开放了Marquee平台，使他们可以使用高盛的专有数据库和工具，分析风险、构建投资组合。高盛通过API集成的功能强大的数据库工具是SecDB，能够在50000个市场场景中，每天计算230万个位置的230亿个价格。SecDB长期以来被认为是高盛的“秘密酱”，开放给客户的举动让市场十分震惊。然而，通过向客户提供这些工具、并将高盛的系统与客户的系统紧密集成，高盛能够创造高粘性的独特竞争优势。

SIMON最初是Marquee上的一个应用，高盛在SIMON上只销售自己的产品。但高盛很快意识到，向竞争对手开放SIMON好处甚多。单一经销模式达到了增长极限，高盛需要增加更多的发行人。何况，客户也喜欢竞争，多个发行人能让客户有效地混合和匹配信用风险与收益。

向竞争对手开放平台，能够有效地扩大市场规模，所以高盛允许竞争对手在平台上销售产品。2016年，高盛的结构性票据业务已发展成为美国的亚军。

传统上，银行一直非常注重产品，因此重新思考商业模式可能非常有用。随着金融产品的差异化程度越来越低，银行很难基于产品进行竞争。因此，现有银行应该考虑打造平台模式，在平台上为其自己和竞争对手的产品吸引大量用户群的访问。

在数字化时代，用户无论如何都要比较产品，并且坚持要求以拥有C位。银行在平台上销售竞争产品，能够从中获得一部分收益。

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