重新塑造业务｜平台模式重新定义企业之间的竞争关系
本周进入数字化战略4R框架第1个R的第三部分：生态平台。
周一：平台的基本概念及优势；
周二：平台模式的关键点与类型。
周三：数字化对平台模式的4点升华，平台的4大优势。今天我们聊聊平台商业模式对企业竞争的巨大改变。
在平台商业模式下，你需要重新思考企业应当持有哪些竞争性资产，如租赁的资产、优秀的员工等，而哪些资产可以由新型的外部关系获得。事实上，平台模式重新定义了企业间的竞争与合作关系。过去，竞争往往产生于相似的竞争性业务之间或边界清晰而稳定的行业内部，同时企业借助与供应商 、销售渠道的合作关系创造价值。但进入数字化时代后，行业边界愈加模糊，很难区分谁是合作伙伴、谁是竞争对手，企业间的关系在竞争与合作之间不断转化，形成混合的竞合关系。
1 数字化重新定义竞争
不妨以电视节目业务来回顾一下。在传统观点中，HBO有线电视媒体公司的合作伙伴是为其传输信号的有线公司，竞争对手是和它有相同的商业模式、为用户提供类似服务的美国经典电影(AMC)之类的公司。
然而，随着数字科技给媒体行业带来的变革，HBO发现在线影片提供商NetFlix成为它的竞争对手。并且，NetFlix可不是传统的竞争对手，HBO与它的目标用户群是一样的，却有着完全不同的定价模式和传播渠道。
由于“电视节目”的边界被重新界定，HBO必须与原来的合作伙伴，如有线公司ComCast、时代华纳，去竞争可利用的资源。HBO自己的明星也成为竞争者，因为这些明星可以选择与NetFlix、亚马逊这样的公司合作，将他们的原创节目在这些平台直播给观众。
同时，美国三大广播公司——美国广播公司(ABC)、美国全国广播公司(NBC)和福克斯(Fox)已经放下竞争，转而合作创立了数字渠道Hulu，将三家公司的节目内容整合在一起放在Hulu平台播放，同时获取广告收入和用户订阅收入。显然，在电视行业，企业间的竞争和合作关系已经变得非常复杂。
数字化颠覆从多个层面重新定义了企业之间的竞争与关系，也是促进平台企业快速成长的主要动因。对于像HBO这样的传统企业，数字化去除了传播渠道等中间环节，重新定义了渠道和合作伙伴关系。
从广义上看，数字化改变了竞争的本质，竞争越来越少地发生在行业内部或试图取代对方的相似企业之间，却更多地发生在不同行业之间、甚至发生在彼此相互依赖的合作伙伴之间。
数字化也强化了结合的重要性，在某些领域的直接竞争对手，在其他领域很可能是有价值的合作伙伴。
从原子时代到数字化时代，竞争关系发生了显著的变化：
2 竞争格局的改变
平台模式从根本上改变了企业之间的关系：不再有供应商、分销商、竞争对手，只有网络合作伙伴。然而，在数字化时代，即使没有平台，企业之间的竞争也已发生巨大变化。
传统观点认为，竞争发生在同行业或相同型的竞争对手之间，而合作发生于企业与分销商、供应商之间。但在数字化时代，两家企业之间不再存在纯粹的竞争或合作关系，而是竞争与合作的混合。
这是因为，数字科技造成了竞争格局的三大变化：
- 企业与对手的竞争不断变化，而不再是一种直接较量的零和博弈。
- 行业的界定和边界愈加模糊，导致不对称竞争者之间的冲突。
- 企业与分销商、供应商的合作关系，也在不断地重新洗牌和重组。
下面分别讨论一下这三个方面。
一、竞合
传统的竞争思维，主要受到战争和体育运动的影响。企业的目标是“赢”、“成为最好的”、“击败”竞争对手。
在“体育比赛”中，你的敌人是和你相似的人，就像福特与通用汽车、索尼与三星 ，企业在一套明确的规则下展开竞争，行业边界决定了企业所循的共同规则。
从“商战”的观点看，竞争是零和博弈：一方赢，另一方一定会输。有人甚至说：“成功是不够的，别人必须失败。”
作为企业竞争方面最著名的管理学家，迈克尔·波特严厉批判了“展开竞争，争夺第一”的观点。他警告说，这是导致企业业绩平平的原因。通用电气前CEO韦尔奇坚决主张每个业务线都要保持行业第一、第二的地位，但单纯由市场份额驱动，会导致价格战和低盈利能力；通用汽车曾提出“最棒的汽车获胜！”的口号，这种成为普遍意义上的“第一”的渴望，掩盖了创造用户价值的重要性，进一步阻碍了企业探索为用户创造价值的新方法的积极性，最后只能有一种结局：零和竞争，开启一场谁都不会赢的竞赛。
真正的竞争，绝不是零和比赛。在许多情况下，有效的战略倡导，即使是直接的竞争对手也要在某些领域寻求合作。“竞合”的概念将博弈论运用在企业关系中，揭示竞争性企业之间为什么应当采取多维的竞合策略。例如，大学在招生时为了吸引优秀学生、在招聘时为了吸引优秀教师而展开激烈竞争，但在其他时间，它们共同致力于提升大学教育在更宽泛的市场中的地位和角色。所以，竞争性企业需要“合作造饼”、“竞争分饼”。
数字化平台逐渐成为推动竞争对手之间展开战略合作的动因。当今领先的消费科技公司苹果、Google、Facebook、三星、亚马逊等，在多个方面展开激烈的竞争。苹果在硬件上与三星和亚马逊竞争，在操作系统上与Google竞争（Google的操作系统在三星手机上运行），Google也与亚马逊竞争（亚马逊同时使用安卓的授权版本和竞争性版本）。Facebook与所有这些操作系统竞争，试图成为用户使用移动设备的主导者，并成为最有价值的数字广告平台。Facebook还与Google的YouTube竞争，力争成为在线视频发布的最大平台。亚马逊正在从Google抢夺搜索引擎流量，以建立自己的广告平台。与此同时，在数字图书、电视、 电影领域，亚马逊一直努力保持领先地位，比Google和苹果做得更好， 作为内容提供商，这三家公司都是可下载音乐和流音乐的传播平台，在这些领域展开竞争。
你不难发现，苹果、Google、Facebook、三星、亚马逊五家公司，就像五个争夺霸主地位的军阀。然而事实上，它们彼此之间也有着深深的羁绊，它们相互合作，彼此的产品和服务相互关联。苹果的设备长期将Google作为默认搜索引擎；Facebook是每个人的移动设备上最常用的App；在苹果和安卓设备上都可以找到亚马逊的媒体内容，尽管亚马逊与苹果的AppStore和Google Play存在直接竞争；三星实际上为直接竞争对手苹果制造了许多手机关键部件。
合作的原因很明确：平台的力量。Google在搜索方面、亚马逊在媒体方 面、Facebook在社交网络方面、苹果和安卓在移动操作系统方面的力量，使这些公司无法担负将竞争对手从自己用户手中抹去所付出的代价。
另外，来自新玩家的颠覆性威胁，也在推动竞争对手彼此合作，以捍卫自己的地盘。传统电视台已经意识到数字传播和数字版权给音乐、图书行业带来的影响，于是它们合作推出流媒体电视服务Hulu，将传统电视台渠道中播放的最新电视节目送上网络。
二、边界模糊的行业和非对称竞争者
竞争分析常以行业为分析单元，例如，著名的波特五力模型就是行业总体竞争水平的分析框架，美国航空业或墨西哥水泥行业的竞争有多激烈，其竞争强度是在增加还是在减少等等。但是，如果对行业的界定和行业的边界不断变化，这个模型还管用么？
随着数字化颠覆的不断深入，行业边界很难一成不变。当电动汽车企业特斯拉进入市场，它似乎更适合与丰田、宝马和通用等生产电动汽车、燃油汽车及混合动力汽车的制造商竞争，但为了发展汽车业务，特斯拉不得不集中精力开发新一代电池及相关服务来为汽车充电。同时，特斯拉开发新型电池用于家用电力储存，该电池能与家用太阳能电池板相结合，使特斯拉成为传统家用电力设备行业的挑战者。特斯拉究竟是汽车企业还是电池公司？
类似地，Google是全球领先的为无人驾驶汽车公司之一，其优势在于对海量数据的运算能力。当这些汽车实现商业化时，这家以搜索引擎闻名的公司可能成为汽车行业的主要竞争者，因为汽车行业不仅会关注发动机和底盘的设计，还会专注于数据分析和人工智能。随着数字传感器和连接器嵌入越来越多的产品，如汽车、拖拉机、喷气式发动机、家电，物联网有可能重新定义许多行业的边界，这些行业原本受互联网的影响比媒体和信息行业要小。
可以预见，企业会和和越来越多与它们本身并不相似的企业展开竞争。这种现象，可以视为竞争从对称性向非对称性的转变。
对称的竞争者为用户提供相似的价值主张。宝马和奔驰有着不同的品牌、吸引不同的客户，但它们提供给用户的价值却大致相同：功能相似的汽车。对称的竞争者还会以相似的商业模式传递用户价值。汽车制造商的规模有大有小，实现规模经济的程度不同，或许还有其他一些不同因素，但其商业模式是一样的：制造厂、 经销商、销售和租赁定价。
非对称竞争者有很大的不同，它们为用户提供相似的价值主张，但商业模式是不同的。宝马这样的汽车制造商，非对称竞争对手可能是提供乘车共享服务的Uber，因为Uber能够满足用户出行需求，会造成汽车购买量的减少。如果说电力企业的对称竞争者是其他从电网向家庭输送电力的公司，它们的非对称竞争则可能来自特斯拉的家用电池事业部与太阳能电池板公司的合作，二者的组合会使业主完全放弃电网的电力供应。如果说HBO电视台的对称竞争者是美国经典电影有线电视台AMC，那么它的非对称竞争对手将包括Hulu和NetFlix，它们通过数字化工具而不是传统的有线网络为用户提供原创内容和观看服务。
因此，企业应该更多地从提供相似产品、处于相同的细分市场、身处相同地理区域的企业之间审视竞争，更少地从行业角度看待竞争。企业应该更多地观察自己产品的替代品，也就是用户如何用其他的方式实现同样的目标。如果你只关注直接竞争，就会有人来分享你的午餐，而你却无法察觉到他们的到来。
三、去中介化
数字科技产生的最重要影响之一，在于它对企业与供应链伙伴之间关系的改变。传统上，供应链伙伴为核心企业提供生产经营中所需的关键投入，或者为核心企业创造附加价值，并帮助向终端用户分销或销售产品。
这种业务关系的破坏和重构，可称为“去中介化”，也就是取消一系列商业交易中的中介环节或中间商。众所周知，互联网具有促进去中介化的强大力量，能使各种产品和服务更易于到达用户手中。
分类网站Craigslist或Monster.com，使报纸行业实现归中介化。每个广告商都能跳过中间商，在网站上发布低价或免费广告，直接面向有需求的受众。由于亚马逊的出现，连锁书店被去中介化，许多实体书店关门倒闭，因为亚马逊开创性地实现了出版商向读者出售书籍的另一种路径。在这些案例中，数字化的挑战者出现并充当中介，使供方能够绕开传统渠道直接面对用户。
企业也可能建立自己的数字渠道，绕开传统的合作伙伴，从而建立与最终用户的直接联 系。保险业一般都基于代理模式，保险公司通过独立的保险代理将保险产品出售给个人。这种模式减少了保险公司的员工管理费用，但在公司和保险产品用户之间设置了障碍，必然降低公司对用户及有效营销方式的了解。保险公司对代理的依赖性，使它们无力对用户越来越偏爱的自助服务、在线购买等需求做出快速反应。巴菲特投资的新型保险公司Geico，已经进入保险产品在线直销市场。好事达保险公司在保留保险代理业务的同时，收购了直接将保险产品卖给用户的Esurance公司。从本质上看，好事达保险公司在保留销售合作伙伴的同时，使销售合作伙伴的中介作用弱化了。
数字平台也会强化与上述相反的现象，谓之中介化。此时，原本存在直接销售关系的企业与用户之间，出现了新的业务形式，平台企业在其中扮演中介角色。当一个平台建立起庞大的用户群、成为连接用户的重要接口，并使其他企业难以越过平台接触用户时，平台的中介作用就由此产生。新型中介所带来的好处在于，它不可避免地要收取渠道费用或平台费用，这是价值的重要组成部分。
例如，Facebook已经成功地成为新闻读者和新闻出版者之间的中介，后者通常经由报纸、图书、网站或App与读者直接接触。新闻媒体网站30％的流量是由社交媒体推动的，其中Facebook的贡献占75％。从BuzzFeed到纽约时报，没有一家媒体能够绕过Facebook直接向读者推广内容产品。这赋予Facebook更大的杠杆效用，从而能够极大地影响传统媒体内容的重要性和可见度。由于Facebook对传统媒体的杠杆作用增强，它能够从传统媒体的广告收入中分一杯羹，作为为传统媒体吸引读者的回报。
在其他日益强大的平台上同样出现了中介化现象。苹果支付发布时争取到Visa卡和万事达卡作为合作伙伴，而苹果支付实际上在这些信用卡公司及持卡人之间只是充当中介。苹果公司庞大而充裕的用户群、以及它对用户使用数字产品的记录追踪，使得苹果成为日益增长的移动支付领域不可忽视的力量。此外，200家德国媒体公司组成的企业联盟抱怨，Google在搜索结果中列示它们的文章、夺取了它们的价值，Google决定将这些文章从搜索结果中删除。结果，这些媒体公司遭遇了流量流失，并且可能导致破产，最终它们反过来重新要求Google把文章放回Google搜索结果中。
