重新塑造业务｜商业模式讨论2：寻找获取价值的新方法
本周起，我们将花费较大篇幅介绍数字化战略的4R框架。
周一、二，第一个R的第一部分：重塑业务范围。
周三，进入第一个R的第二部分：重塑商业模式，讨论了商业模式的核心：价值。
周四开始，分节讨论数字化引发商业模式升级，第1节：将剃刀转换为刀片。今天是商业模式升级讨论第2节：寻找获取价值的新方法。
由于数字科技破坏了公司原有的商业模式，你需要找到新的方法来获取价值。本节我们结合案例，来讨论数字时代获取商业价值的新方法。
2a 天气公司如何重塑商业模式
2012年1月，当戴维·肯尼(David Kenny)加入天气频道公司(The Weather Channel Company，TWCC)并担任CEO时，他发现公司正面临着严峻的挑战。
数十年来，公司的收入稳步增长，主要业务是在24小时有线电视天气电视频道上销售广告。美国人对有线电视的兴趣不断增长，TWCC将公司的商业模式与之绑定在一起，这不失为一桩好生意。但是突然，这买卖“断流”了！
TWCC创立于1982年，是有线电视上的第一家24小时的天气频道，追随CNN 1980年创建的24小时新闻频道。多年以来，TWCC通过在其电视频道上销售广告、通过有线电视运营商(如Comcast公司向TWCC支付费用，以便在其有线电视套餐中包含天气频道)的订阅费来赚钱。TWCC还经营一家B2B子公司国际天气服务(WSI, Weather Services International)，为航空公司、零售商和保险公司等企业提供天气信息。
2010年，美国有线电视的用户数量开始下滑，并且在经济衰退之后、经济状况有所改善的情况下，用户数持续下降。随着有线电视用户数量的逐渐减少，TWCC担心自己严重依赖电视广告的商业模式将风光不在。毕竟，在人们使用移动应用、在线视频和网站获取新闻的数字世界，让用户打开电视看新闻简直难于上青天。到2012年，TWCC电视业务仍占总收入的60％，但天气频道的收视率持续下降了8年。
TWCC公司并未对数字趋势视而不见，它推出了自己的网站和移动应用。随着iPhone的推出，TWCC 2007年就开发了一款移动App，用户可以以3.99美元的价格下载。但直到2009年，移动收入仅为350万美元。为了促进移动业务，TWCC将商业模式改为App免费、收入来自移动广告。此举让TWCC的App成为iPad的第二大下载应用，但用户任何时候都只看天气应用几秒钟而已，这使得基于广告盈利变得十分困难。
电视观众数量下降、移动应用变现困难，肯尼面临的任务是：将随着有线电视兴起而发展起来的TWCC，转型为一家现代化的、以天气为导向的媒体集团。
肯尼的处境可谓四面楚歌。公司业务严重依赖电视，尽管在新媒体上很活跃，但进展缓慢。同时，公司面临来自许多新数字玩家的竞争，包括应用开发商和天气初创公司等。谷歌凭借雄厚资金和极快处理速度，可以利用公开的国家气象服务数据，迅速成为天气领域的大玩家。
肯尼思考的核心问题是：如何在数字新环境中为用户增加价值？他产生一个关键的洞察，推动了公司的新愿景。他发现：人们利用天气来计划每天的生活，而天气天然就是本地化的。如果向用户提供相关信息，帮助他们完成每日计划这项关键任务，岂非大有价值？突然之间，公司不仅提供天气预报，还能帮助用户计划可能受天气影响的日常活动。
为了反映这一新愿景，肯尼于2012年9月向董事会提议：将“频道”字样从公司名称中删除，成为The Weather Company。他设定了雄心勃勃的目标：从2012年的6亿美元收入，增长到2016年的超过10亿美元。为了实现这一目标，肯尼遵循了一个特殊理念：“雄心勃勃，小处做起，快速扩展(Think big, start small, scale fast)。”
用户从电视转到移动应用的趋势，既是挑战也是机遇。在40%的智能手机中，天气App是早上打开的第一个App，也是晚上打开的最后一个App。然而，大多数用户仅用几秒钟查看天气，这种日常习惯不会持续很长时间。TWC面临的挑战是：让用户更长时间地参与其中。
肯尼认为，TWC是最值得信赖的品牌之一，但缺乏个性。为了吸引和激发“数字原住民”，肯尼下决心打造面向用户的平台，为更多的内容发布创造机会。
为此，他聘请了曾在传媒工作的Neil Katz担任Weather.com的主编。很快，网站开始不再只是展示聚合内容，而是创建以天气或自然为主题的原创故事和视频。公司开始发布小视频，例如“病毒猎人”(关于可能威胁人类的超级病毒)、“网格破坏者”(关于极端天气的探险家)以及“火星嗅到的是什么”。很多新开发的内容也进入公司的移动App。肯尼倡导通过实验学习的理念，为员工提供了新的活力和赋权感。新内容让用户在网站上花费的时间增加了一倍，这反过来又带来更好的广告合作伙伴。
肯尼根据他那“用户检查当地天气来计划日常活动”的洞察，决定将科学与大数据联系起来，以了解用户的决定。2012年5月，他聘请了来自阳狮的前同事Curt Hecht重新制定广告的销售方式。Hecht的早期关键洞察是，天气影响了许多产品的销售。因此，公司建立了一个平台WeatherFX，根据天气和位置来预测需求。Hecht和他的团队说服零售商和制造商分享过去五年每家商店销售每件产品的数据。然后，该团队将销售与当地的天气情况和当年的预测相关联，创造了强大的预测算法，可以预测天气如何促使用户者购买决策。
Hecht的目标当然不只是预测明显的相关关系，比如下雨时伞的销量会增加。事实上，他的团队发现了许多令人惊讶的相关性，比如：当外面潮湿时，草莓和树莓卖得更好；在特定的露点，达拉斯人急于购买喷雾剂，因为昆虫卵在那个露点孵化；在恶劣天气下，女性急于从学校接孩子、从超市买杂货，而男性则忙于举办派对、购买啤酒。
下一步是将这些发现用于商业目的。天气公司帮助零售商决定何时推出产品、了解何时不需要促销即可快速销售产品。它向潘婷等品牌揭示，用户会根据未来三天的天气情况来购买不同类型的洗发水，潘婷于是开始在天气公司的移动App特定位置投放广告，并提供自定义工具Haircast，告诉用户在不同的天气条件下使用哪种头发产品。这让潘婷的广告产品的销售额增长了28％。
Hecht也帮助面向企业客户的WSI部门创造了新的可能性。正如飞行员需要天气数据，以避免湍流、对飞行路径进行修正，汽车司机也可以从天气信息中受益。天气公司与宝马达成协议，为其新车提供天气数据；作为交换，宝马允许天气公司将传感器放置在某些新型号的挡风玻璃刮水器上，这样刮水器的运动就能告知天气公司下雨的时间和地点，从而进一步提高天气公司预测的准确性。
天气会影响一切，它为天气公司提供了惊人的新机会：由于天气条件影响电池寿命和特斯拉电动车的行驶里程，特斯拉车主可以从天气公司的预测中受益；与耐克合作，可以将天气数据与鞋子和跑步App联系起来；农民可以通过安装带有天气信息的内置芯片的灌溉系统来更好地管理作物。
天气公司还与那些有助于扩大全球影响力的公司合作。IBM的咨询部门获得授权，将天气公司的数据作为产品销售给全球客户。天气数据也成为IBM智慧城市等许多咨询计划的核心。天气公司还向印度拖拉机制造商Mahindra提供天气数据，帮助它的无人驾驶机器在穿过田地时分析土壤、根据土壤剖面和预期的天气模式分配尽可能多的肥料。
到2015年7月，近一半员工步肯尼之后尘而加入天气公司。肯尼吸引了数字明星、重组了高管团队，并将新成员引入董事会。纽约和旧金山的办事处扩大了规模，招募无法到亚特兰大总部工作的人才。公司飞速发展，在肯尼明确方向的指引下，在极短的时间内重塑了商业模式。
2016年1月，IBM以20亿美元的价格收购了天气公司，肯尼成为IBM Watson的负责人，目标是为IBM做好天气公司那样的数字化转型。
2b 百思买如何应对战亚马逊挑战
2012年9月，休伯特·乔利(Hubert Joly)加入百思买并担任CEO时，他遇遇的挑战比肯尼还要严峻：
- 股东面临挑战，因为公司创始人想将公司私有化；
- 运营面临挑战，因为需要给用户提供最佳的体验；
- 领导层面临挑战，前CEO被指控行为不当而匆忙“下课”；
- 战略面临挑战，因为百思买简直成了亚马逊的展厅。
亚马逊的竞争，几乎是生死之战。用户可以在百思买商店看到相机，从销售人员那里获得所有信息和建议，后来却以更便宜的价格在亚马逊上购买相机。因此，百思买的收入和利润大幅下降，公司生存出现危机。
为了应对这些挑战，乔利制定了“蓝色新生(Renew Blue)”战略，矢志解决百思买的两个最大问题：同店销售下降；运营利润率下降。“蓝色新生”涵盖了许多不同的因素，从投资价格匹配和改善在线购物体验，到改善商店的客户体验，以及提升运营效率、节省10亿美元成本，不过其关键支柱是：利用百思买商店加强公司与供应商的关系。
当时，百思买是战场上的“最后一人”，因为它是美国唯一一家拥有全国性服务的消费电子商店，每年有六亿人次前往拜访。尽管人们觉得逛百思买商店是一种负担，但用户前来百思买总是出于某个原因。因此，用户的到店对百思买至关重要，对三星、LG、索尼、惠普等供应商也很重要，因为它们缺乏全国范围展示产品的商店。乔利看到了百思买和供应商的双赢机会，双方可以携手最佳的客户体验。
不久，三星与百思买建立了战略合作，百思买同意在其商店内设置1400家三星体验店。由于三星等制造商开设自己的商店通常不具成本效益或战略性，因此这种安排提供了独特的优势。百思买的品牌商店采用专门的三星销售人员，帮助三星迅速获得更多知名度、并可直接与客户互动。作为回报，百思买向三星收取展示产品的费用，类似于消费包装商品公司向超市零售商支付的费用。
随着三星体验店的成功，百思买与全球最重要的科技公司建立或扩大了合作关系，包括亚马逊、苹果、AT＆T、佳能、谷歌、LG、微软、尼康、索尼、Sprint和Verizon等等。每个供应商都向百思买的店内店提供一笔投资，用于店内固定装置、店内销售人员、营销和培训的成本及百思买的费用。通过此类合作伙伴关系，百思买发展和扩充了商业模式，得以充分发挥自己的优势、满足供应商的需求。虽然百思买的大部分收入仍来自产品销售和服务，但这些店内店提供了百思买的上行潜力，成为百思买获取为用户和供应商创造的价值的新方法。
蓝色新生战略获得良好成效：可比店面销售和营业收入明显改善，2012~2017年股东总回报率为642％，百思买成为标准普尔500强公司的前10％。相比所有主要零售商都面临的巨大压力，百思买的成绩十分难能可贵：Circuit City、Radio Shack和H. H. Gregg三家大型电子产品零售商分别于2008年、2015年和2017年宣布破产，玩具反斗城于2018年3月宣布破产。
百思买蓝色新生战略的成功表明，实体店可以成为良好的资产，零售业并不是针对单一竞争对手的零和游戏。它还说明了一个严峻现实：即使公司继续为客户创造巨大价值，数字科技和用户行为的变化仍会严重影响的收入来源，甚至彻底颠覆公司。获取价值的原有方法可能不再适用，公司需要寻找新的、经常十分隐蔽的价值来源。遭受亚马逊的威胁时，百思买与自己的供应商合作创造了一个双赢的局面，并在为消费者提供丰富体验的同时，找到了额外的收入来源。
在蓝色新生成功之后，乔利和他的团队开始实施一项名为“百思买2020：建立新蓝色”的新增长战略，目的是帮助用户借助数字科技追求激情、过上自己喜欢的生活。这是一个比销售产品更大的创意，百思买正在将市场从硬件产品扩展到服务和解决方案。
百思买的新战略基于一些关键洞察：首先，公司运营于机会满满的环境，用户购买技术产品越来越多，而百思买在市场中处于有利位置，占据了年轻一代16％以上的支出。其次，购买技术产品通常是一项复杂决策，涉及不同制造商的许多不同产品的集成。
因此，“百思买2020”战略构筑于两个主要支柱：“扩大我们销售的产品”；“发展我们的销售方式”。
为了扩大销售的产品，百思买正在利用强大的技能和资产进入智能家居、老年人群辅助生活和全面技术支持等领域。在技术支持试点中，百思买正在测试订阅服务，消费者每年支付199美元或每月19.99美元，就可获得无限制的电话、在线和店内服务，以及其技术顾问的折扣家庭服务。截至2018年3月，该服务已在加拿大的所有百思买商店以及约200家美国商店上市。
此外，百思买通过继续建立在线渠道、并引入家庭渠道来“发展销售方式”。通过家庭渠道，百思买顾问在客户舒适的家中免费与客户会面，倾听他们的需求、并提供产品和服务的建议。
这一新战略凸显了百思买商业模式的转变：从简单地销售产品到销售解决方案，从单纯处理交易到与客户建立更深层次的关系。
