重新塑造业务｜商业模式讨论5：转型为“产品即服务”
上周起，我们将花费较大篇幅介绍数字化战略的4R框架。上周的内容包括：
- 周一、二，第一个R的第一部分：重塑业务范围。
- 周三，进入第一个R的第二部分：重塑商业模式，讨论了商业模式的核心：价值。
- 周四，分节讨论数字化引发商业模式升级，第1节：将剃刀转换为刀片。
- 周五，商业模式升级讨论第2节：寻找获取价值的新方法。
这周我们继续商业模式讨论：
- 前天周一，第3节：通过用户体验创造价值；
- 昨天周二，第4节：建立轻资产业务。
今天是第5节、也是最后1节：转型为产品即服务。
5 转型为产品即服务
阿姆斯特丹史基浦机场是欧洲第四大最繁忙的机场。2015年4月，它与全球照明巨头飞利浦和能源服务公司Cofely达成协议，购买航站楼的“照明即服务”。协议约定，史基浦机场采用所谓的按勒克斯付费，只支付照明的使用费，而飞利浦保留所有灯具的所有权，并持续负责维护和升级。
在这种新的商业模式下，飞利浦不再销售灯具和灯泡(输入)，它是针对客户使用的灯(输出)收费的。因此，飞利浦正在开发特殊的照明灯具，使用寿命比传统灯具长75％，并使用节能LED灯泡，使能耗降低50％。
史基浦机场并不是飞利浦唯一的“照明即服务”客户。一年前，飞利浦与美国华盛顿交通管理局签署了一项为期十年的合同，其中包括二十五个停车设施。根据协议，华盛顿地铁不需要支付前期费用，预计每年可节省200万美元的能源消耗和维护费用，这足够为整个合同提供资金。
飞利浦也不是唯一采用这种新商业模式的企业：
- 施乐保留办公设备的所有权，客户采用“按拷贝数付费”模式支付复印机上的复印件；
- 瑞典阿特拉斯·科普柯公司(Atlas Copco)主营压缩机和空气处理系统，它提供“和约空气”服务，客户可按每立方米的压缩空气付费；
- 劳斯莱斯为航空公司客户提供“按小时付费”模式，客户支付的发动机维修和服务费用仅与发动机使用时间挂钩；
- 米其林针对轮胎的使用，推出了类似的“按里程付费”计划；
- 创立于1941年的欧洲工具制造巨头喜利得(Hilti)，推出一种机队管理系统(fleet-management system)，客户不用购买、只需每月支付使用费来获得工具。喜利得使用RFID芯片跟踪工具的使用情况，从而预测问题、进行预防性维护，并减少客户的停机时间，同时还可显著减少施工现场的工具被盗。通过该计划，喜利得的客户因为前期不需要进行大量投资，不仅可以获得最新的工具，还减少了停机时间、提高了可靠性、改善了现金流。2008~2009年的全球危机期间，机队管理系统帮助喜利得将销售额增加26％、营业利润提升12％。
- GE石油天然气公司与其客户钻石海上钻探公司(Diamond Offshore Drilling)合作时，建立了新型的合作关系，GE拥有设备、并负责维护，钻石公司仅对设备运行的天数付费。
产品即服务(product-as-a-service)模式也不局限于工业产品。几乎所有公司都可以用这种方式重塑商业模式。
以LVMH为例：LVMH创造最优质的产品、并以极高的价格出售给独家客户，一个典型的LVMH手包售价数千美元，镌有挂锁和名牌的鳄鱼皮City Steamer手袋可以卖到55,000美元。
类似地，像宝马这样的汽车制造商的产品工程已经十分完善，中型豪华轿车能让你的钱包“瘪去”60,000美元以上。
这些奢侈品和高档汽车公司，历来专注于卓越的产品，但它们是否可以重塑商业模式，让产品可以像飞利浦灯泡、米其林轮胎那样服务化？如果LVMH想要创建一项服务，让用户每月支付少量费用即可从每月的产品列表中获得LVMH包包，应该怎么办？用户买不起十几个、或甚至一个昂贵的包包，现在每个月都可以拥有不同的包包、可以用于不同的场合。这样的“产品即服务”模式，可以为LVMH开辟一个庞大的全新用户群。Bag Borrow、Steal等初创公司，已经认识到这种用户需求，并已经提供这样的服务。允许年轻女性租用、而不是购买昂贵服装的创业项目也已浮出水面。
汽车公司也可以从类似的商业模式中受益。为什么你要用60,000美元的价格购买汽车、在未来五年驾驶同一辆汽车？如果宝马提供按月付费服务，让你可以从可选列表中选取任何汽车，可以工作日开轿车、周末开敞篷车，你就没必要天天驾驶同样的“老伙计”了。这种产品即服务模式，可以为宝马开辟一个全新的用户市场，这些用户是无论如何都买不起宝马的。
事实上，2017年凯迪拉克已经开始实施此类会员计划：每月1,500美元，会员可以每年18次换开凯迪拉克的10款车型。保时捷也推出了每月2,000美元的Porsche Passport服务，允许客户根据需要切换使用保时捷的Cayman、Boxster、Macan和Cayenne等车型。亚特兰大的初创公司Clutch的按每月会员服务，甚至可以让用户每天切开不同的汽车。
随着全球产品竞争的加剧、产品差异化的减弱，企业越来越地依赖服务来实现增长和盈利，这一点也不奇怪。毕竟，服务合同、更换部件和维护费用始终是公司的重要收入来源。然而，产品即服务是一种根本不同的商业模式，原因如下：
- 结果导向。
如上述案例所示，此商业模式的重点是客户的输出或结果，而不是公司制造的输入或产品。以劳斯莱斯为例，在向航空公司销售喷气发动机的传统服务模式中，每一次发动机问题和维护需求都是劳斯莱斯的收入机会，尽管停机时间给客户带来了数百万美元的损失。也就是说，劳斯莱斯和它的航空公司客户的激励并不一致。但在结果导向的模式下，劳斯莱斯仅按飞机飞行的小时数收费，与客户的激励一致。 - 提高可靠性，降低成本。
制造商保留产品的所有权和维护责任时，公司及客户的激励是一致的，公司有动力提高产品的可靠性、延长其使用寿命、并降低运营成本。劳斯莱斯按每小时收费的模式，显著提高了发动机可靠性，并减少了客户的意外停机时间。同样地，飞利浦为史基浦机场设计的照明灯具，使用时间延长了75％；按拷贝付费模式让施乐公司制订了广泛的再制造计划，以节省原材料、减少浪费。 - 扩大客户群。
在许多B2B环境中，产品的资金成本可能过高，特别是对于小客户而言。通过保留所有权和维护责任，公司可以将客户群扩大到那些买不起产品的用户。华盛顿地铁很难更换和升级所有的照明设备，但是按每勒克斯收费的模式，就能在没有前期投入的情况下受益。通过按小时提供汽车租赁，ZipCar将市场扩展到学生和不常开车的用户。 - 以客户为中心的创新。
基于结果的模式推动公司以客户为中心，改变公司的创新过程。如果说，人们需要的不是钻机、而是钻洞服务，那么，以产品为中心的公司研究更好的钻机，以客户为中心的公司发明激光等新技术，从而更好地实现客户需要的结果(钻洞)。米其林的按里程付费计划，使之找到创新的方法来获得更多的轮胎。它的研究表明，三分之一的故障与轮胎有关，其中90％是由于胎压不正确造成的。因此，米其林推出了一套互联的软件解决方案，与胎压监控系统一起，帮助使用米其林轮胎的车队经理优化车队的效能。类似地，米其林发现燃料占40吨拖拉机每公里运营成本的29％，便推出一项帮助车队经理减少燃料消耗的服务，为卡车运输客户平均每100公里节油1.5升，这对整个欧洲卡车运输行业而言将节省30亿升燃油、900万吨二氧化碳和30亿欧元的运营成本。 - 组织转变。
产品即服务业务模式导致组织内外的重大转变。销售人员需要从销售机器转变为销售结果，习惯购买产品的客户也需要接受教育、并确信这种转变。销售基于结果的服务面临一些挑战，如果你承诺节省燃油成本，对客户来说项目预算并不存在，这是一个亟待解决的问题。公司也需要建立长期管理客户关系的技能。宝马推出按小时付费的租赁服务BMW DriveNow，要求它开发数据分析和客户关系管理的能力。另外，这种模式对财务有显著影响，因为公司未能从销售产品中获得大量的前期收入，收入变成后续多年里的涓涓细流。这使客户留存变得至关重要。
据IDC统计，前100家离散制造商(生产汽车等成品)的40％、顶级流程制造商(化工和食品等行业)的20％已在2018年之前提供产品即服务。产品即服务和按使用付费的定价模式，也在用户得到较多的认可。埃森哲调查发现，70％的用户更喜欢按使用付费、按时间付费的模式。
经济正在走向以需求为导向，使用产品、而非拥有产品所有权将帮助企业获得成功。这种转变，将使产品即服务模式在未来变得越来越重要。
新的商业模式、新的交互规则将不断涌现。数字化不一定是现有企业的威胁。如果公司愿意重塑商业模式，就一定能迎来更多的发展机遇。
