重新塑造业务｜平台模式重新定义企业之间的竞争关系[续]

本周进入数字化战略4R框架第1个R的第三部分：生态平台。
周一：平台的基本概念及优势；
周二：平台模式的关键点与类型。
周三：数字化对平台模式的4点升华，平台的4大优势。
周四：平台商业模式对企业竞争的巨大改变。

昨天的话题没有讲完，今天我们继续聊。

昨天我们说，平台模式重新定义了企业间的竞争与合作关系，企业间的关系在竞争与合作之间不断转化，形成混合的竞合关系。

今天我们继续谈平台商业模式引发的的竞争关系。

3 平台间的竞争

平台很“苦命”，不仅要与传统企业竞争，如Uber与传统出租车竞争，还要与其他平台竞争，如Uber在美国与Lyft竞争、在中国与滴滴竞争。

但是，在同一行业内，平台之间如何相互竞争？与传统的产品和服务之间的竞争不同，平台之间的竞争不是功能、效果、价格、地点这些方面的竞争。事实上，平台在五个价值领域展开竞争。

下面分别解释一下5个价值领域。

1. 网络附加值

这是平台最明显的竞争方式。由于存在网络效应，当前拥有最多用户的平台往往也是最能吸引未来用户的平台。

大量参与者聚集到平台上所带来的收益并不局限于数字，他们所提供的产品和服务的质量也很重要。例如，Esty通过建立手艺人社群，打造了一个出售手工产品的平台，他们所出售的具有质感的手工产品在其他平台上是买不到的。

由一边用户提供的数据，往往可以增强平台吸引另一边用户的能力。例如，用户在Facebook上提供的有关社会、人口统计、个人兴趣方面的精确数据，就是Facebook可以向广告商收取高额费用的原因。

2. 平台附加值

在某些情况下，各种类型的用户所提供的价值对提高平台的竞争力是不够的，平台本身需要开发独特的功能和优势来吸引用户。

例如，Google开发了Google Now个人助理，并与其广受欢迎的地图、日历和邮箱无缝整合，以此吸引用户使用安卓系统手机。Google的竞争对手苹果则使用自己的软件(iTunes和Siri个人助理)以及iPhone手机的独特硬件设计来吸引用户。

对媒体平台来说，最大的竞争焦点就是平台附加值，也就是它们创造的内容是否能吸引用户。由于有广告收入，平台内容可能低价或免费提供给用户。尽管门户网站的视频或博客也试图通过制作有吸引力的内容来参与平台竞争，但真正的商业模式还是向广告商兜售用户。

3. 开放性标准

平台竞争的另一个重要方式，是提供比竞争对手更开放、更简单的标准。

YouTube这样的平台企业之所以可以迅速成长，在很大程度是因为它提供的自助服务网站或App接口，使每个人可以轻松上传内容或加入平台的网络。对需要更多技术控制的用户来说，平台将利用SDK/API为他们提供自助服务。

当然，开放是相对的，永远不会是绝对的。安卓系统比苹果的iOS更加开放，但安卓仍会向使Google的地图、日历和搜索的手机制造商作出限制。这也是小米使用不受限制的开源版安卓系统的原因。

标准为外部用户提供了访问通道，但是它们同时扮演控制点的角色，帮助平台所有者限制哪些数据和功能能够被外部访问者获取。唯一完全开放的平台采用的是一套公共设计标准，使得各方互动成为可能，又不受中心所有者的控制或货币化影响。互联网本身就是一套这样的标准。

4. 互动工具

一旦平台吸引了用户并让用户体验良好，它就可以通过为用户提供更好的搜索伙伴、与伙伴互动的工具来与其他平台竞争。例如，eHarmony和OKCupid这样的约会网站，依靠算法和数据科学家来帮助男性和女性完成最佳匹配，而不是通过大量随机条目滚动。

很多互动工具主要关注用户之间的交易。例如，Airbnb增加了即时订房选项，可以让匆忙的旅客快速订房，效果如同直接登录酒店官方网站预订，而不是等到房主的回应才能订房成功。eBay为卖家提供选项，可以选择以拍卖形式或定价袼形式来出售产品。亚马逊交易市场为卖家提供订单订单履约服务，也为买家提供订单跟踪服务。

5. 信任驱动

平台吸引用户的另一种方式是，以更好的方式增加平台各方之间的信任，并包含识别系统，如通过Facebook、Google、Twitter或LinkedIn的社交好友认证登录。匿名方式促进了互联网早期的蓬勃发展，但平台的繁荣还是需要依靠身份识别。

另一个驱动因素是信用系统，通常以用户评论的形式呈现。有些平台的评论是相互的，有些平台评论是单向的。例如，在OpenTable完成预订并就餐后，用户可以评价就餐的餐厅，但餐厅不能评价用户。

信任也可以通过财务保障来实现。例如，PayPal这样的交易平台，会通过保险手段弥补用户损失或订单纠纷调解所造成的损失。

另外，非竞争保证也是平台信任形成的关键。例如，从三星到飞利浦、从Google到小米，众多厂商已经开始为互连家居开发智能产品，如灯泡、冰箱、恒温器等。用户一直希望有一个单独的接口，而不是必须使用不同的App来操控家里的每件电器，但没有一个制造商愿意使用竞争对手的软件标准作为平台。Wink发现了这个机会，开发了统一的控制接口，可以控制家中所有的电器。Wink自己并不生产产品，但能够吸引通用电器、飞利浦、霍尼韦尔等大型制造商接入其平台。这说明，小平台也可能成为赢家。

4 竞合格局对组织层面的挑战

随着企业不断适应平台日益增强的重要性，以及企业之间竞合格局的变化，许多挑战不再仅仅是战略层面的，也包含组织层面的。

1. 中间角色的转变

对已经具有稳定的商业模式和上下游关系的企业而言，将公司价值链角色和关系进行重组是非常困难的。许多企业仍在权衡与关键渠道商合作、还是自主开发渠道，渠道冲突是一个普遍性问题。调整渠道战略对企业来说非常困难，因为它以往将精力集中于现有渠道，追求新机会的代价可能是损失现有渠道上的销售收入。

这种权衡取舍是非常现实的困境。当电商网站向用户直接销售商品时，许多品牌厂商着手建立自有线上商店。但是，由于缺少足够的需求(用户才不想登录另一个网站去买一件衣服)、缺乏技术能力(创造良好的线上用户体验非常不易)，大部分品牌厂商都失败了。

例如，李维斯投资电商数百万美元之后，决定改变策略，与已建立线上商城、并销售多品牌产品的传统零售商梅西百货合作。获得经验后的一段时间，李维斯才重新建立自有的线上渠道。家具生产商Ethan Allen，选择利用其线下销售合作伙伴来协助它直接将产品销售给用户，这使它既能建立线上销售渠道，又保住了线下合作伙伴。

如果企业希望建立直销渠道、从而与主要销售渠道形成竞争，就需要建立清晰的边界。这可以是地理上的边界：某些依靠销售代理的保险公司，在尚未建立销售渠道的市场上采用直销模式；也可以是由品牌界定的边界：当好事达收购Esurance时，它实际上是以不同品牌下的独立事业单元的方式开展直销业务。

2. 战争心态

要实现竞合及更好的价值链定位，你需要超越零和博弈的视角去看待竞争。

人们常常觉得“竞争就是战争”，所以，与竞争对手合作和与合作伙伴竞争都会引发文化挑战。很多人崇拜军事家的战争思想，很多企业家认真研读《孙子兵法》，更有人放出狂言：“凡我所过，寸草不生。”

与对手展开激烈的竞争，必须瞄准时机。若想在当今动态的商业生态系统中获胜，企业必须清楚何时应当发动战斗、何时应当追求和平。

例如，PayPal在与X.com合并之前，两家公司终日陷入全面的战争，对竞争的狂热使员工每周工作100小时，目标不是为了更好地服务用户，而是为了打败X.com。最终，冷静的头脑占了上风，两家企业的创始人以中立的立场协商对等合并。这使得PayPal在网络泡沫破灭时安然度过，并成为一家相当成功的知名企业。

3. 开放性

平台商业模式最大的挑战或许是，你需要开放部分价值创造过程。平台的成长需要外部参与者将价值带入平台，并在参与者高度独立的情境下展开互动。这就需要一种不干预的管理方式，许多企业领导者和企业文化无法忍受这样的方式。

世界上最有价值的平台企业在开放性方面付出了艰巨的努力，而最有说服力的案例莫过于苹果。曾经，苹果和乔布斯全面掌控产品的用户体验，无论是Mac电脑、iPod音乐播放器还是iTunes音乐商店，在方方面面都给予高标准的关注，始终保持绝对的完全控制权。

在iPhone首次发布时，苹果仍然遵循一切都由苹果设计和创造的理念。在手机推向市场的第一年，高级用户很快就发现，苹果手机其实就是一台电脑。黑客开始破解苹果手机，实验和增加自己设计的新程序。这时候，苹果面临着艰难选择：反击黑客？但他们实际是苹果产品最早的用户、最狂热的追随者。或者改变策略，为外部开发者提供可以直接为iPhone开发程序的平台？

最终，乔布斯开发了SDK、发布了AppStore。这一开放举动激起了空前的创新，将苹果公司转变成一个平台型企业，并使苹果公司成为世界上最有价值的上市公司之一。

对那些引领当前竞争格局的企业来说，了解商业模式应当保持何种程度的开放和封闭是至关重要的。

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