重新塑造业务｜数字化颠覆者如何玩转商业模式？
之前，我们讨论了数字化引发的5种商业模式升级、数字重塑商业模式的5种范式，以及数字化创造的成本价值、体验价值和平台价值3种用户价值及其对应的15种商业模式。
本周我们继续讨论商业模式。今天我们来聊聊：这么多的商业模式中，数字化颠覆者是如何“打组合拳”的。
上周，我们讨论了数字化颠覆者提供的3种用户价值：成本价值、体验价值和平台价值，以及3种价值对应的15种商业模式。
今天我们来聊聊，数字化颠覆者如何将引人注目的成本价值、体验价值和平台价值结合起来，与现有企业激烈竞争、并迅速赢得可观的市场份额。
1 数字化颠覆者怎么玩儿？
简而言之，数字化颠覆者所建立的竞争优势，能够缩小市场总体收入或利润规模，或者二者兼而有之：
- 让现有企业处于守势；
- 利用成本价值，迫使现有企业的利润和/或收入大幅缩水；
- 利用体验价值让现有企业成为“明日黄花”，和/或利用平台价值迅速赢得市场份额；
- 同时利用三种价值实施组合式颠覆。
对现有企业来说，数字化颠覆者非常危险，它们既冷酷无情，又不遗余力地创造用户价值。
首先，数字化颠覆者总是会带来某种成本价值，利用包括免费/超低成本、价格透明和买家集中在内的商业模式。这些商业模式会将现有企业的利润吸干。
其次，数字化颠覆者有着创新的“坏”习惯，而这些创新往往能给用户带来更好的全新体验价值。用户做主、即时送达和化繁为简模式能够让用户手握控制权，更快地交付产品和服务，并消除不便。颠覆者关注的是价值，倾向于扬长避短，创造全新体验智胜束手束脚的现有企业，让历史最悠久的公司成为“明日黄花”。因此，数字化颠覆者不仅会吸干利润池，还有可能让市场领导者完全丧失地位。
最后，数字化颠覆者既得益于翻天覆地的市场变化，也是这些变化的推手。
虽然数字化颠覆者可能影响任何行业，但最有可能出现在创新不太多的市场(即新形式的成本价值、体验价值或平台价值)。因为，这些市场中的许多用户对现有服务水平并不满意，甚至觉得那些左右着整个过程并限制用户选择的现有企业没有用正确的方式对待他们。通常，这些现有企业很长一段时间以来一直享受着高额利润。
数字化颠覆者将带给现有企业更频繁、更灾难性的收入停滞。最致命的数字化颠覆者娴熟地实施组合式颠覆，同时创造成本价值、体验价值和平台价值，毁掉你的利润、让你的价值主张成为空话、并抢走你的全部客户。
2 Napster颠覆音乐行业
音乐行业可谓数字化颠覆的第一案例。在颠覆者的席卷之下，整个音乐行业不仅收入和利润日渐下滑，市场规模也全面萎缩，而这些都无法归咎于经济周期或其他原因。
1999年，音乐行业如日中天，全球收入达到286亿美元。当时，CD的平均价格是14美元——尽管在过去十年里其生产成本大幅下降，但是价格却基本与1990年代初期持平。这样的高价销售让价值链中的每个环节都获利颇丰。1995年每售出一张CD，音像店获利35%、唱片公司获利27%、艺人获利16%、生产商获利13%、发行商获利9%。其中，零售商仅靠销售CD就可以获得35%的利润。
然而，随着CD技术的的日益成熟，用户开始对CD价格的居高不下感到不满。有时一张CD的零售价格甚至超过20美元，用户渐渐产生了被剥削的感觉。尽管如此，他们仍选择购买CD，因为CD的音质比磁带更出色，并且CD比黑胶唱片更便携。2000年，CD的年销售量攀至顶峰，达到近25亿张。
几乎没有人意识到，音乐行业的数字化颠覆悄然发生了。CD让用户拥有录音棚品质的数字文件，只需一个方便复制这种数字文件、且易于分发的文件格式。
恰逢此时，MP3出现了，它可以从CD中获取大量数据，压缩并转化为可传输的格式。通过CD和互联网，用户终于可以轻松复制和共享高品质的数字音乐文件了。
2004~2009年，从文件共享网络和BT网站上非法下载的歌曲估计达到300亿首。这场数字化颠覆给音乐行业带来了巨大的影响，导致行业的全球收入减少了一半。2014年时，音乐行业仅有46%的收入来自实体音像制品，众多企业被打了一个措手不及，根本无力招架。
在这场剧烈变革中，真正的数字颠覆者是Napster，它可谓是数字化颠覆者的鼻祖。
Napster最早出现在1999年，当时是一项文件共享服务，用户可以免费下载、并与他人共享音乐。乐迷从CD中提取数字文件、并将其转换为MP3格式，就能将自己喜爱的专辑和歌曲从实物载体的枷锁中解脱出来，通过互联网分享给其他人。Napster为乐迷提供了联系和交流的平台，使他们能够交换或下载他人上传的文件。突然之间，用户获得了免费获取歌曲或专辑的新途径，而不必再花大价钱去购买公认定价过高的CD了。
Napster的商业模式，从成本价值、体验价值和平台价值角度填补了用户需求的空缺：
1. 成本价值
- 商业模式
免费/超低成本：为用户提供免费或者廉价得近乎免费的产品或服务 - 用户价值
彻底脱钩：用户无付费即可拥有海量多样化的音乐
2. 体验价值
- 商业模式
客户做主：实现自助服务，中间商“脱媒”，共享内容和体验 即时送达：实时交付或通过新式设备(如手机)交付货物、服务或增值体验，非物质化 定制：实现产品、服务和体验的个性化 - 用户价值
用户可以尽情挑选想要的艺术家的专辑和歌曲，并立即接下载。此外，当只想要一首歌曲时(在现有音乐发行模式下不能单独购买)，不必再支付20美元的高价购买整张CD
3. 平台价值
- 商业模式
全数字化市炀：通过信息接收人网络或社区来传播信息、市场创造能力 社区：能够快速扩大规模，通过点对点动态地获取和传播内容，疯狂传播内容 - 用户价值
通过使用P2P共享从自己设备上分发的内容， 将数百万乐迷联系到一起。借助P2P，Napster可以快速拥有大量的歌曲和专辑，从而将成本结构控制得很低
Napster的商业模式，将原本暴利的产品一夜之间变成免费，给价值链中的其他参与者带来了巨大的成本压力，给唱片公司和零售商们带来的打击尤为严重。
数字化颠覆者最具颠覆力的时刻，就是它们在满足市场需求的同时，又能迅速扩大产品和服务。Napster同时填补了核心的需求空缺：
- 用户能够根据自己的喜好只下载自己想要的音乐；
- 用户能够立即获取这些音乐。
在以CD为载体的音乐市场，乐迷哪怕只想获得一首歌曲，也不得不付出14~20美元的昂贵费用，因为市场上没有低价购买单曲的途径。不仅如此，用户购买CD，还必须冒着因断货买不到的风险，跑一趟音像店。
Napster出现后，他们可以尽情挑选歌曲或专辑，并立即下载。用户还可以通过Napster发现新音乐，而不再局限于大多数电台、MTV或音像店提供的选择。最重要的是，Napster的P2P文件共享服务使其用户数量以惊人的速度迅速扩增(Napster一度是互联网历史上用户数增长最快的应用，其用户数在短短7个月内从100万人增加到5000万人)。在鼎盛时期，Napster的用户数曾达到8000万之多，几乎相当于当时全球互联网用户数量的1/5。
用户共享自己的音乐库，促使越来越多的人效仿。这为Napster创造了良性循环：平台的用户和内容数量成倍增加。简而言之，正是兼具成本价值、体验价值和平台价值的组合式颠覆，让Napster的颠覆力达到极致。
