数字化5D框架｜领导团队、行动起来，走向持续的数字化转型
我们目前处于“数字化蓝图”大模块，介绍多种数字化蓝图框架。最近的内容是数字化蓝图5D框架：：
1. Discover 探索新世界
1.1 预见颠覆
1.2 颠覆原理
1.3 数字化颠覆才刚刚开始
2. Define 定义行动方式
2.1 数字化世界新规则
2.2 数字新规则下的赢家战略
2.2 数字新规则下的赢家战略[续1]
2.2 数字新规则下的赢家战略[续2]
3. Determine 确定转型需求
3.1 确定数字化转型需求：组织方面
3.1 从组织方面确定数字化转型需求[续]
3.2 从技术方面确定数字化转型需求
3.2 从技术方面确定数字化转型需求[续]
4. Drive 驱动转型变革
4.1 打造成功的组织
4.2 打造必胜的团队
4.3 推进数字化转型
4.3 推进数字化转型[续]
5. Delight 愉悦新世界
5.1 领导 5.2 行动 <- 今天的内容
5. 愉悦新世界 Delight in the new World
我们在数字领域不领先，是因为……以下30个借口：
- 在我们行业，数字化不是关键。
- 我们需要聚焦当前的目标。
- 数字化会伤及ROIC。
- 数字化太昂贵，投资不起。
- 还没有谁通过数字化盈利。
- 我们计划收购一家数字化公司。
- 我不想涉险搞数字化。
- 我们会建一个实验室。
- 我们的传统问题太严重。
- 我们已经聘请了一家大数据分析公司。
- 数字化不是我的责任。
- 我们已经任命CDO。
- 我们正在研究“魔术子弹”，你等着瞧吧。
- 我们需要先雇佣专家。
- 其他数字化玩家的装备更好。
- 我们需要先搞定线下。
- 路线图中有数字化，2022年开始。
- 我们实在太忙。
- 我们要当明智的跟随者。
- 我们正在实验中。
- 董事会不相信数字化。
- 竞争对手也没搞数字化嘛。
- 管理层不懂数字化。
- 我们刚刚从互联网公司挖了个人！
- 我不是数字化专家。
- 我在这里工作期间，数字化不会太猛的。
- 我们股东不会将数字化作为优先目标的。
- 数字化还能吃掉我们的当前业务不成？
- 我们正在寻找长期颠覆机会。
- 我们把数字化外包了。
有没有觉得耳熟？是时候作出改变了！
5.1 领导
数字化领导力需要愿景、实战以及了解用户和员工的社交技能的独特综合能力。
这里不打算用太多篇幅列举详尽的数字化领导者素质(可以参考我们之前的“数字化领导力”模块)，仅简述成功数字化领导者的三个共同特征。
一、以积极的愿景引领
在公司的沟通中很容易发现愿景，在董事会却很难看到。已经验证的概念、既定的基准和近期的积极成果能够提供确定性和舒适感，董事会不愿放弃它们。数字化未来却提出完全相反的含义：颠覆性的、快速变化的、不可预测的、短期可能是负面的……毫不奇怪，董事会常常不肯进行投资。
为了克服公司的普遍惯性，数字化领导者需要对未来有一个具体而又令人信服的愿景，激发领导者本人和周边人，积极主动地作出改变、创造差异性。
二、授权他人
数字化是人才与业绩的斗争。要赢得胜利，你需要获得人才，获得自由创新和解决问题的能力。
为此，数据驱动的透明KPI至关重要。它能平衡竞争和创造力，它可以帮助创意“快速失败”(测试和学习)，并确保业绩得到奖励，而不是没有产出的琐碎项目、资历或偏见。
传统公司的领导者很难将文化朝授权方向转变。赋权令人兴奋、并能吸引人才，但对于那些只希望“懂得更多”的人来说，授权却令人不安。领导者的心态需要进行重大逆转，正如马斯克所言：不是你的团队为你服务，而是你为你的团队服务。
三、与用户至上理念同呼吸
在颠覆性环境中，比竞争对手更快、更好地了解用户是最为重要的。
传统公司一般秉持自我导向的观点：从自己的事情开始，然后思考别人为什么需要。成功的数字化领导者围绕用户和用户需求重新思考，并据此重构公司的一切。他们与用户至上理念同呼吸。
5.2 行动
数字化来不可预测，只有一种确定性：不能采取行动而招致失败。
对于已经以某种方式取得成功的领导者来说，放弃传统方式非常困难。你去告诉他有证据表明需要变革时，他会质问你：“为什么要停止向来行之有效的方式？”
确实，数字化转型可能破坏现有业务，这是异常艰难的决策，需要巨大的勇气。你需要尝试新东西、停止无效的旧方法，并在转型过程中持续努力。
本节提供两个持续行动的案例。
一、荷兰黄页的数字化转型
在互联网进攻之前，荷兰黄页的日子很好过，在商业清单领域享有垄断地位。但突然之间，它被媒体称为”纸质恐龙“，10年内收入减半，从1亿元利润变成1亿元销售额。
2012年，荷兰黄页开始进行重新思考业务的本质。他们重归核心宗旨：帮助中小型企业被人发现。它将工作重心从印刷纸图书转型为在线营销服务。
一年之内，荷兰黄页出售了核心业务，收购了新的数字化子公司，将公司改名为DTG (De Telefoongids的缩写)，并考虑到员工缺乏合适的技能，对团队进行了大幅调整，裁减了50％的员工。商业模式的变化需要反映在财务指标上，但引入更高素质的新员工意味着成本上升、利润下降，这需要长期投资者的支持。
DTG的决心得到了回报。在数字化转型的支持下，2016年DTG实现了10年来的首次销售增长。2017年，在线销售收入占比达到85％，而到了2019年，随着标志性的有形图书停止印刷，在线销售收入达到100％。
二、Netflix的持续颠覆
Netflix在1998年以邮寄方式出租DVD，并在10年内消灭了影音商店。但更引人注目的也许是Netflix的持续颠覆，以及随之而来的艰难决定。
从一开始，Netflix就取消了滞纳金——这是传统租赁公司的重要收入来源。在2002年，Netflix再次违反传统观念，去掉了用户取消服务的所有限制。一番混乱之后，订户数量增加了。2007年，流媒体仍是利基市场，Netflix勇敢推出了流媒体服务。尽管很早期，Netflix随市场而发展和成长，2010年用户数已从5年前的500万增加到2000万。
2011年，Netflix联合创始人兼CEO哈斯廷斯宣布将DVD与流媒体分离。他的初衷是商业模式存在差异，但却引发了公众的强烈抗议：Netflix失去了80万订户、股价下跌了70％，有人要求哈斯廷斯下台。一年后，Netflix股价恢复了70％，而且仅在最后一个季度，Netflix就吸引了200万新订户。
哈斯廷斯对流媒体和创新想法的承诺始终如一。Netflix在2013年推出了《纸牌屋》，这是他们首次涉足内容创作领域，不仅迅速取得了重大商业成功，而且成为首部获得艾美奖提名的在线电视连续剧。Netflix现在拥有1.18亿订户，并且是全球最大的电视内容生产商之一。随着流媒体的日益普及，DVD终于实现分离——尽管已是哈斯廷斯最初尝试的数年之后。
