数字化五步法｜数字化转型中赋权非常重要，可是你知道赋权有哪些要素吗？
我们目前处于“数字化蓝图”大模块，本周进入第三个数字化蓝图框架“数字化转型五步法”，已经推出的内容有：：
今天介绍“数字化转型五步法”阶段2第一个要素：转型赋权。
现在我们来到“数字化转型五步法”的阶段2，建孤岛。别看“孤岛”好像很难听，在这个阶段转型也是很难的，它涉及企业成功的关键要素。
数字化转型是重大变革，领导者需要前所未有地广泛授权，以及自上而下、自下而上的支持。说说容易，多数人都觉得自己很明白、很理解，但你精确理解“支持”是什么意思吗？
本文讨论阶段2的第一要务：转型赋权。
为什么转型赋权极其重要
让我们从一件趣事谈起。你想过没有，美国为什么不像其他国家那样采用公制？它是不是太牛X，非要固执地使用英制？
事实并不是这样的，美国其实为转为公制付出过很大努力。1960年代美国国家标准局就牵头组织，60年代后期推动国会提出法案，到1975年通过《公制转换法》，宣布公制为美国贸易和商业的“首选系统”。
1981年，美国公制委员会（USMB）向国会报告说，完成向公制过渡的使命需要国会明确的授权。但他们并没有得授权。最终，里根政府于1982年下令解散了USMB。
USMB要求国会授权才能实施变革，这本身说明他们没有得到足够的授权。这与前文提到的新加坡政府领导的数字化转型形成鲜明的对比。
你可能觉得，美国经常换届，“一朝君子一朝臣”，优先事项和专业执行力难以保持一致，才能造成这样的尴尬现象。事实上，这与大多数公司在数字化转型过程中发生的现象相差无几，国会和总统的行为并没有什么特殊的。
《华盛顿邮报》是数字化转型的成功案例。2013年，《华盛顿邮报》陷入严重困境，上年收入下降7％，仅有5.81亿美元，亏损5400万美元。平面广告收入持续下降，印刷版的发行量也下降了2％。
当亚马逊创始人贝索斯接受以2.5亿美元收购《华盛顿邮报》的提议时，人们并不理解这究竟是明智的商业决策，还是是向一家具有历史价值的媒体善意捐赠。
2017年，《邮报》多年裁员和冻结工作之后，重新雇用了60多名记者。据报道，邮报的订阅增长了75％、数字订阅收入翻了一番，在线访问量超过了《纽约时报》，且盈利正在持续增长。
贝佐斯依靠什么来复兴《华盛顿邮报》？事实上，他非常擅长运营《华盛顿邮报》，尤其是在数字化转型方面。
贝佐斯设定了令人兴奋的愿景，誓将《邮报》从地方报纸转型为出色的国家级全球性报纸。他开发了数字化商业模式，大量用户通过社交网络阅读产品样本，然后成为高价值产品的重复购买者。
另外，贝佐斯设置了高度授权的变革领导体系。他给予编辑部极大的自主权，同时又对短期财务业绩保持耐心。这种战略使报纸获得蓬勃发展，并推动报纸转型为主要的数字出版物。
贝佐斯投资5000万美元用于技术和新闻编辑室。他将邮报的工程师团队扩大了两倍，其IT能力足可与技术公司媲美。他一直积极参与数字技术方面的工作，工程师可以直接与他联系。他还致力于通过页面加载速度等创新，提供卓越的数字化用户体验。
《邮报》还像母公司亚马逊一样，将内部工具出售给其他报纸，例如Arc Publishing——满足专业媒体发布需求的数字化平台。
转型赋权的四大要素
美国公制转换和《华盛顿邮报》的故事有一个共同点：两者都具备颠覆性愿景。但是，仅有愿景不足以成功。为了完成艰巨的数字化转型，转型赋权需要具备四大要素：MTP、空中掩护、切肤之痛、送料管道。
一、MTP
MTP是Massive Transformative Purpose的缩写，意为“宏伟转型目标”，也就是数字化转型期望达到的长远目标。
MTP是指数型组织的“绝招”之一。它与传统愿景的不同之处不仅在于精炼的形式，更还在于它宣称的巨大转变。成功的指数型组织都有MTP，例如：
- Google：整合全世界的信息
- XPRIZE：使不可能变为可能
- 微软：每个家庭和每张桌子上都有电脑
- 特斯拉：让全世界加速转向可持续交通
MTP的不同之处在于，它具有强大的“魔法”，能够产生吸引力、激发社群追逐几乎不可能的目标。强大的MTP可以将变革驱动力、自愿的社群成员以及受变革影响的人们聚集在一起，产生一种明显的命运感。
因此，在推进数字化转型的初期，至少要设置一个试用版MTP。重要的是，你不仅要吸引推动颠覆性转型的中央团队，还要吸引即将参与的更大范围的社群和员工的思想和想象力。
毫无疑问，《华盛顿邮报》的员工受到了从地方报纸到成为全球报纸这一目标的激励。相反，公制转换案例中缺乏类似的理想目标去吸引所有利益相关者的想象。
二、空中掩护
“空中掩护(air cover)”显然是一个比喻，它是指鼓励冒险、允许失败。
比如说，你刚刚被公司高层选中，负责激动人心的数字化转型工作。除了由高管支持变革，其他人可能都充满怀疑和恐惧，甚至奖励制度和文化也可能是不利因素。你如何继续向前，而不会陷入困境，招致不必要的职业风险？
高层的职责不仅是使你的工作合法化，而且还要为你提供量身打造的支持，他们需要“罩着”你，这就是所谓空中掩护。
作为转型领导者，你不仅需要理解转型成功的标准，还需要理解高层期望的原则和行为。以下是一些示例：
- 速度比完美更有价值。
- 我们预计只有10％的项目会成功，团队在其他项目上学习失败。
- 团队可以自由控制某一范围内的变更，并且因承担明智的风险而受到奖励。
- 公司设置快速的升级和支持机制，帮助抵御公司“免疫系统”所产生的噪音。
提供空中掩护的另一种方法是，对数字化转型作出公开承诺，并允许进行公开交流。这种“掩护”所带来的自由，对于实现快速有效的转型极有帮助。
三、切肤之痛
切肤之痛(Skin in the Game)指的是参与与投入之间的区别。打个比方说，在火腿鸡蛋中，鸡参与了，而猪投入了。
对于全企业范围的数字化转型来说，所有领导者，从公司所有者、CEO、高管到中下层主管，都需要“在游戏中获得切肤之痛”。在公制转换失败和《华盛顿邮报》成功的案例中，切肤之痛的差异非常明显：国会一点都不痛，而贝佐斯投入了真金白银和时间精力。
切肤之痛也也可以其他方式出现。例如对业务成果的公开承诺。对《华盛顿邮报》来说，将广告转换为数字平台而不是传统的印刷或电视媒体时，投入数字媒体的金额以及抵达每个业务部门的业绩承诺，对数字化转型的推动可能比整个公司的目标更有效。
四、送料管道
转型领导者面临的最大困难是保持势头。在启动转型的早期，速度非常重要。就像抓捕逃犯一样，案发几天后逮捕的可能性急剧下降，同样地，缺乏动力也会扼杀数字化转型。
增强动力的最佳方法是快速获胜。经验丰富的领导者知道如何通过良好的启动项目来获得“送料管道(feeder pipeline)”，从而产生快速的胜利，并帮助建立动力。
阶段2检查清单
