数字化矩阵｜数字化海啸来袭时，你是准备应战、束手就擒还是就地毙命？
我们目前处于“数字化蓝图”大模块，现在是第二个数字化蓝图框架“数字化矩阵”。已经介绍的内容有：
今天聊三类玩家的核心冲突。
柯达、诺基亚、百视达、鲍德斯书店……这些曾经如雷贯耳的名字，皆已消失在历史的迷雾之中。为什么有的公司能够经受住商业模式的核心冲突、适应了新的商业环境，而它们却未能转危为机？
你可能认为，这些企业失败的原因是它们的行业重信息、轻资产，而你的行业重资产、轻信息，因此不会受到数字巨头和高科技创业公司所构建的商业模式的冲击。这是十足的谬论。不管你是做什么的，每个行业的传统企业早晚有一天都会与科技创业公司或数字巨头发生冲突。它们对产品和服务的设计及交付持有不同看法，对企业的创收和盈利方式也有不同理解。即便你的企业和行业还未进人核心冲突阶段，了解“过来人”的经历并汲取前车之鉴、了解核心冲突的发生过程，能够帮助你做好应对准备。
数字化矩阵的中间一列代表三类玩家所经历的各种冲突。
1 冲突发生的标志
你是否开始留意行业之外那些正在对你的商业模式发起挑战的公司？你是否发现那些利用数字技术为用户提供价值的创新成果？你又是否看到昔日的实验经过改进后，变成了能够挑战传统做法的成熟商业理念？如果你发现你的企业正处于这个阶段，或者你相信这一阶段即将到来，那么你就必须立刻将数字化转型提上公司日程，视其为公司成长和盈利的根本推动因素。
核心冲突一旦发生，企业就很容易感受到威胁生存的竞争压力，开始注意到数字化转型的必要性。一开始，你会在某个领域感到压力，然后扩散到多个领域。
- 战略冲突。你（以及传统行业中与你有竞争关系的企业）的传统战略逻辑会与更加数字化的新逻辑产生冲突。新模式可能来自其他行业中中更早开始数字化转型的传统企业，也可能来自诞生不久的科技创业公司或数字巨头。
- 组织冲突。你的组织模式属于工业时代的传统架构、流程和系统，与诞生于数字时代的组织模式产生了冲突。数字时代的组织模式使传统组织模式更显低效，传统的组织模式将会越来越少，直至消失。
从历史上看，不同的等级体系和职能部门战略形成（关注商业模式和竞争策略）和战略实施（关注组织模式和执行策略）是两个独立的领域。但事实上，战略冲突和组织冲突互相依存、日益增强且同时发生。此外，数字时代的公司无须以职能、级别，乃至在企业内部和企业之间区分战略和组织模式。对数字企业而言，信息技术并非CIO的职能部门。信息技术本身就是企业存在的理由，也是它制订计划的方式。因此，不一定要设置单独的首席数字官，也很难设立独立的数字创新部门。
微软CEO纳德拉说：“今天你所拥有的任何组织形式都不重要，因为任何竞争或创新都将对这些界限视而不见。如今，一切事物的周期时间和响时间都被大大压缩了。”
也就是说，即便是微软这样成功的大型企业，其核心业模式也面临着核心冲突。作为一家套装软件公司，微软过去的战略和架构无法抵挡其他数字巨头和科技创业公司的竞争威胁，因为移动性和云计算决定了它们的商业逻辑。
你必须看到，工业时代的产品迟早会遭遇数字时代的竞争。这时，它已经从产品竞争转变为生态系统中不同产品的竞争，而生态系统以数字技术重新定义产品的功能，基于产品实际使用所生成的数据，通过提供附加服务来改变价值定位。例如，为了让房间保持在适宜温度，或者在烟雾或一氧化碳浓度达到危险时自动报警，Nest突破了霍尼韦尔的局限实现智能化，并利用实时监控和云技术为家居生活提供舒适和安宁。也就是说，内嵌数字生态系统的产品，实现了更加广阔的价值定位。
价值定位发生变化后，盈利模式和利润来源也会随时改变，这就意味着组织模式也要做出相应变动。Nest的核心竞争力是硬件设计、软件应用、算法和数据分析，这与传统企业非常不同。
作为传统企业，霍尼韦尔在数字化转型过程中面临的技术风险与Nest不 同，因为Nest对技术风险具备更好的控制能力。霍尼韦尔或许对分销和营销渠道理解得更加深入，但Nest是否难以理解和区分这些问题？数字化重新定义了核心组织能力和工作方式。
工业企业（如霍尼韦尔）和数字公司（如Nest）之间的核心冲突不仅只是技术架构问题或产品路线图的微小变化，核心冲突涉及战略模式和组织模式。传统企业不仅要认识这种冲突， 更要找出应对之道。明智的领导者必须带领企业拥抱数字化， 并作出必要改变，不论改变是多么艰难和令人生畏。
2 如何拥抱数字技术？
传统企业并非不具备适应变化的能力。关键在于，转型的成败最终取决于在数字化方面的投入，即在硬件、软件和移动应用等方面的投资、新公司的收购，以及新合作关系的建立。在和数字时代的数字公司竞争时，构建新的组织能力同样重要。
霍尼韦尔和Nest之间的冲突当然并不是唯一的，许多行业都在发生着类似的冲突。例如，全球连锁酒店行业就面临着来自Airbnb的竞争威胁。作为回应，在全球拥有3900家酒店的雅高酒店集团(Accor Hotels)发起了一项全面的数字化转型战略，将自己定位为“数字酒店”的领导者。它投资2.5亿美元改造旗下酒店的数字基础设施，通过集成的手机应用为客人提供一键订房、电子支付、在线登记入住和实时反馈等“无缝旅程”的个性化服务。
当一种全新的商业模式对你现有的商业模式构成威胁时，什么是恰当的应对之策？即便你一直在关注边缘实验的进展，同时还开展自己的实验，你又应如何利用不断变化的商业环境，而避免被其所吞灭？汽车业进行的尝试可以为你提供一些启发。
在日新月异的交通运输行业，“致命”问题是：到底什么是汽车？是19世纪末“不用马拉的马车”，还是连接到云、由装有数百万个软件代码的计算机所组成的网络？汽车的更合理定义是什么？
20世纪末，汽车仍是围绕着一系列周边服务的实物产品。但是，将汽车业视为软件、娱乐、通信和云技术的交汇，你就看到了移动与交通生态系统的雏形。在这个生态系统中，汽车行业与其他行业互联，围绕移动性和交通运输提供更广泛的价值定位。
21世纪前15年，许多科技创业公司、数字巨头，甚至传统企业都在尝试开展汽车领域的边缘实验。比如，宝马不仅生产运输硬件，也大规模涉足服务业。汽车公司主要通过与数字巨头合作的方式来提供此类服务，它们主要关注的是安全性（监测安全气囊布局及通过蜂窝链路非法开锁）、导航（通过语音提示提供路径规划）、便利性（通过手机软件提供道路救援服务）、通讯（车载Wi-Fi热点），以及娱乐（利用流媒体将音乐和游戏集成到汽车仪表盘）等领域的服务，并通过数字渠道提供这些服务，从而获得更多收入、提升利润水平。通用的Onstar、福特的SYNC、奔驰的Mbrace和丰田的Link等专属数字系统也提供了差异化服务方法，是对其汽车技术的补充。
然而，近来不少这类实验已经开始对传统企业的商业模式构成挑战。随着汽车变身为“车轮上的电脑”，尤其是混合动力汽车和电动汽车的增长，谷歌和苹果开始发挥更大的影响力。谷歌已经将其安卓系统的应用范围从手机扩展到汽车上，安卓车载系统用于车载导航系统以外的地方。驾驶员而可以通过触屏、按钮操作和语音命令的方式，完成GPS地图成像/导航、收听音乐、收发短信、电话通话、网页搜索等功能。不仅如此，它还能兼容其他各种地图和音乐软件。同样地，苹果也通过CarPlay将iOS操作系统扩展到汽车上。CcarPlay具有类似的控制功能，也能与其他软件兼容。这两大数字字巨头通过各种办法让主要汽车制造商成为它们不断扩张的生态系统的一部分。
更重要的是，谷歌已经成功展示了它的自动驾驶汽车项目，谷歌汽车的自动驾驶里程已经超过1500万英里，还在2011年末获得了与自动驾有关的重要专利。谷歌还与菲亚特达成了合作研发下一代汽车的协议。苹果也在开展汽车项目，还投资了滴滴。
到2016年初，人们都越发明显地感到传统车企与数字巨头之间的冲突。凭借可怕的技术深度，高科技企业与汽车业的结合将带来机会，传统车企应该对自己的实力充满信心。
交通运输业展现颠覆性力量的时机已经成熟。传统企业要么为这种颠覆性力量增加动力，从即将出现的商业模式中获益，要么把机会拱手让人。如果以数字技术能力为区分标准，汽车制造商不具备任何优势，只能被迫成为生态系统中的商品提供商，正如个人电脑和手机制造商成为更大软件生态系统的一部分。
也许人们还无法知道2025年时汽车上使用的主流操作系统，就像21世纪初无法预计手机上的操作系统一样。但可以确信，在数字巨头企业朝着基于数字技术的多级联运目标努力的过程中，它们将对汽车业造成巨大影响。传统汽车企业面临两个选择：
1. 软件是汽车制造商发起攻击的武器吗？
与谷歌、苹果及微软相比，传统汽车制造商十分清楚自己软件能力的局限性。但每个汽车制造商都面临着这样的战略问题：汽车行业会重走个人电脑和手机的老路吗？当汽车变成“连接到云端的车轮上的电脑”时，汽车制造商如何捍卫自身的独特地位和特殊价值？大家都知道传统商业模式必须进行数字化转型，但是怎么做？投资自己打造的软件系统，还是与科技创业公司或数字巨头合作？
2. 应用软件或应用商店是汽车制造商防守的利器吗？
即便汽车操作系统在能力范围之外，汽车制造商是否能掌握应用商店的控制权，进而以服务和用户留存来创造收益和利润？汽车企业应该建立专为汽车打造的应用商店，还是把它交给数字巨头？
福特汽车定义了一个三层架构：
- 出厂前便内置于车辆的应用程序。
- 经销商安装在车上、提供本地服务的应用。
- 汽车司机和乘客添加的应用程序。
这个架构将三类应用程序连接在一起。渐渐地，冲突的侧重点转向了由谁来掌控应用架构和应用商店。
随着产品趋于数字化，应用程序成为产品联网的中心环节，汽车行业的实例适用于各个行业的各种问题。核心冲突涉及传统企业的运营流程和运营实残，作为传统企业，你更要在广泛的行业解决方案背景下，反思以产品为中心的传统决策。
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