数字化5D框架｜从组织方面确定数字化转型需求[续]

上周开始，我们进入“数字化蓝图”大模块，介绍多种数字化蓝图框架。目前是5D框架：
1. Discover 探索新世界
1.1 预见颠覆
1.2 颠覆原理
1.3 数字化颠覆才刚刚开始
2. Define 定义行动方式
2.1 数字化世界新规则
2.2 数字新规则下的赢家战略
2.2 数字新规则下的赢家战略[续1]
2.2 数字新规则下的赢家战略[续2]
3. Determine 确定转型需求
3.1 确定数字化转型需求：组织方面
3.1 从组织方面确定数字化转型需求[续] <- 今天的内容
4. Drive 驱动转型变革
5. Delight 愉悦新世界

3. 确定转型需求 Determine what you need

我们继续昨天的话题：从组织方面确定数字化转型需求。

3.1.4 测试和学习

没有谁能拥有完备的知识。任何项目开始时，与其花时间使事情做正确(完美开始)，不如只管开始、通过有效过程来保持变化(不断迭代)。

传统环境是相对静态的，所以可以提前计划。另外，由于完成产品的阶段顺序很长，因此最好在第一时间将做正确。但在数字化环境中，环境变化很快，工作时间大大缩短，这极大地改变了优势的平衡。你无法做出良好的长期预测，也无法事先知道要做什么，但你可以在极快的短周期内进行测试，并尽可能快、尽可能多地学习。如无法解决问题，就停止；如果还可以，就继续，并在需求上升时推出。这是一种自适应方式。

测试与学习战略可以应用于需要做出决策、即将取得成果的任何地方（例如营销活动、新的管理方法、客户服务）。但是，一个重要特征是，它会故意引发多个小规模失败——准确地说，这是创新和进一步迭代的机会。成功的数字公司，具备敢于拥抱“快速失败”的文化。

Spotify创始人兼CEO Daniel Ek说：“我们的目标是使犯错比其他所有人更快。”

传统阶段顺序：

• 一次性活动
• 强调完美的开始
• 因为产品仅在完成后交付，因此失败的风险很高

数字化短周期：

• 通过测试进行迭代
• 低启动成本和持续交付，风险有限
• 产品投入生产后，利用投资推出并实现自动化

3.1.5 从小处起步，并贴近用户

MVP = 最小可用产品。小规模，低成本，低风险，可确定用户价值所在。“最小”是从用户角度出发，而不是公司的最小可行角度，必须能够正常运行。

当一家公司的新产品过于昂贵、无法销售时，我们问为什么要这么干，他们说：“但是你看，技术很棒啊！”他们太“牛”了，产品主导一切，而不是小而贴近用户，也不考虑用户愿意购买的东西。

Zappos的MVP实际上只是一个网站。创始人在当地的鞋店给运动鞋拍照，然后将它放到网上，如果有人订购这双鞋，就跑到商店购买并快递。证明了这一价值主张之后，他们开始成长，引入了大胆的用户至上的想法，如免费送货和一年的回报，但规模很小，最大程度地降低成本和风险。Zappos最后以12亿美元的价格卖给了亚马逊。

这一切建立在测试和学习的基础上：

• 从小处起步：鼓励实验(因为不知什么有效)，并且快速、低成本和低风险
• 保持贴近用户：因为这评估结果和推动学习的正确视角

开发新产品的关键工具是MVP。MVP是故意交付给用户的，并不添加任何潜在的复杂功能，因为你不知道这些功能应该是什么，而是通过使用真实的用户数据来告诉你。如果你在开始迭代时发现不对，你只会偏离一点点，可以进行更正、再次迭代，然后逐步朝着价值最佳点前进。通过降低复杂性，可以大大降低风险。

公司经常将规模与速度和意义混淆。他们希望在数字化方面做“大事”，投入了大量的人力和资源，并由内部幻想引导(例如一个特定的工具或更多的预算)。颠覆团队最好从小处入手（根据需要使用外部支持），鼓励进行MVP快速迭代，然后根据用户反馈扩大规模。

3.1.6 根据发展前景调整组织结构

之前定义了实现平稳增长的三种方式，各自包含不同含义的组织结构与方法。

整合和管理

着眼于改善现有业务。通常相对简单明了，可以快速产生现金，因此对实现年度目标具有吸引力（这意味着它们将按计划完成）。 

设置邻近的业务单元

改变了与现有客户互动的方式。团队负责人需要成为当前管理层确保一致性的成员，但是长期利润要求设置带有专属资源和目标的业务单元。结果可能造成增加一些角色，但应该允许优先发展。随着转型的不断成熟，在达到10-20％的收入时进入优化模式。

创建独立企业

可能破坏当前商业模式的全新商业模式。因此，需要在企业外部完全自主地运行，并向CEO报告（KPI可能不同或具有不同的目标值）。颠覆领导者应该能够从最好资源招聘人才的自主权，并尽可能地吞并现有业务。

微信 复制链接 X