数字化五步法｜变革找死、不变革等死。在数字化转型中建立有效的变革模型

我们目前处于“数字化蓝图”大模块，本周进入第三个数字化蓝图框架“数字化转型五步法”，已经推出的内容有：：

1. 70%以上的数字化转型是失败的？！莫慌，“数字化转型五步法”来帮你
2. “数字化转型五步法”的发展路径及关键要素
3. 领导者是数字化转型中至关重要的角色
4. 通过迭代式执行，确保数字化转型的创新速度
5. 数字化转型中赋权非常重要，可是你知道赋权有哪些要素吗？
6. 数字化转型“牵一发而动全身”，究竟应该从何处着手？

今天我们聊“数字化转型五步法”阶段3第一大要素：有效变革模型。

你喜欢拨打客服电话吗？我相信你不会喜欢，因为你得跟机器交谈，很难切换到人工客服。虽然人工智能进展很快、机器的语音识别能力已经很强，机器人客服似乎也大可“调戏”一下，但当你遇到问题需要解决时，你仍会发现客服极其愚蠢——不管是真人还是机器人。

反过来，如果你在公司负责客服，你是否考虑过基于AI等数字技术，研发将用户关系改进10倍的数字化解决方案？只要有预算，你可能会在几周内快速完成假设检验循环，证明它非常可行。

某公司正是这样干的。但是短短两个月后，他们将项目取消了。技术确实可行、领导也支持，但项目并未取得令人满意的进展。根据之前提到的10-5-4-1项目组合决策方法，他们砍掉了这个项目。对于未达效果的项目尽早停止努力，是变革管理的重要举措。

变革管理是阶段3的主要失败因素

变革在任何时候都很难，但在“数字化转型五步法”的阶段3，变革管理是最可能导致失败的原因。即使你制定了良好的转型战略，变革可能从未扎根于核心组织。

基于颠覆性创新的经验，你对有效的变革管理应怀有不同的思考方式。你不应该采用先创建产品、然后确定如何逐步接受的传统方法，你的目标不是事后接受变革，而是事前创建变革。

本文中探讨有效的变革模型。本质上，它包括三个部分：

• 了解转型的变革情境（如主动变革）。
• 选择合适的变革管理模型（如有机变革、无机变革）。
• 制定计划，激励受变革影响的人们。

让我们从“千年虫(Y2K)”案例谈起。在当时，年份经常以两位数字存储，如1998表示为98。当进行“下一年”等简单数学运算时，98 + 1 = 99 没有问题，99 + 1 = 100 就会造成错误。

这个问题解释起来很容易，修复说起来却并不简单。并没有很容易的方法，去找出哪些程序使用两位数年份，而不是正确的四位数年份。更糟糕的是，许多原创程序在本地进行修改，几乎没有留下变更记录。你需要仔细检查和逐一修复每个程序。

最后，新千年来临了，并没有发生任何事。在20世纪的最后几年，政府和企业领导人负责并提供了各种解决方案——那可是大多数组织领导者和利益相关者尚未完全理解IT的日子，他们并不完全理解问题的根源。

为何Y2K能够很好地修复？这是从变革需求向变革供应的反向转换：每个组织都准确知道需要做什么，而不管其他人选择做什么。这就像面对危机的社会学现象：当面临生存威胁时，一定存在意料之外的隐藏储备。

之前提过宝洁收购吉列的故事，这是宝洁最大的一笔收购。CIO决定整合两家公司的IT服务，而不必增加员工人数。此外，由于宝洁希望超越华尔街的期望，要求所有整合在18个月之内完成。

最后，宝洁做到了。宝洁不仅超出了成本目标，而且提前完成了承诺的时间表。为了给整个公司树立切实的共同目标，所有人都被告知每延误一天就会造成300万美元的损失。这给整个企业带来了真正的紧迫感，也成为变革管理的重要内容。

另外，由于CIO身先士卒，冒着个人风险来提前实现目标，并以高度可见的结构化交付方式实施变革，这创造了转型动力，使得通常的变革阻力惯性难以扎根。

理解变革条件

要理解变革模型为何起作用，修复Y2K的故事更容易理解，因为世界面临着灾难，不变革不行嘛。但是，宝洁整合吉列面临着与“千年虫”危机不一样的环境。在并非危机的情境下，变革领导者如何激发组织的能量？

变革领导者或许可以依靠直觉创造变革条件。但是，直觉的背后，取决于对情境的理解，并正确运用变革管理模型。

强大的变革领导者知道，他们不仅需要获得高层领导的的支持，也需要获得受变革影响的人们的支持。他们了解组织的主流文化和最富有成效的沟通类型。

下图是一个简单的变革模型，将变革的紧迫性映射到是否接受变革的主流文化。危机情境容易诊断，也就更容易选择正确的变革模型，此时的紧迫感会覆盖大多数考量因素，包括变革文化。Y2K修复危机属于此类。

宝洁整合吉列有些棘手。这不是商业危机，涉及不同的动机，需要在稳定与变革之间取得平衡。成功的策略是通过使用组织的激励系统，来创造“欢迎变革”的文化效果。通过提出达到和超过外部期望的共同目标，并将目标与针对每个参与者的组织和责任框架相结合，就创造了共同目标和紧迫感。关键是要感受到正确的变革情境，必要时需要通过强有力的领导力来创建特定类型的变革情境，如紧急变革、激动人心的未来变革等。

采用正确的变革模型

根据上图确定变革管理情境后，下一步就是决定是通过边缘组织结构推动有机变革还是无机变革。边缘组织是将知识和权力分配给组织的“边缘”、使之能够自由创新的结构。如果时间、能力和相对简单的数字变革可行，则通常通过有机变革来处理。否则，便是边缘组织结构或无机变革。

有机变革

有机变革涉及内部设定数字化转型目标、建立或购买适当的能力、对组织进行教育以及设定适当的项目执行结构等。GE著名的数字化战略（创建称为GE Digital的独立部门）便是有机变革的实例。尽管GE Digital成为数据公司的战略目前已经失败，但这不是有机变革的错，问题出在另外两个领域（迭代执行和战略充足）。

加快组织变革的一种方法是，实施指数型组织（ExO）的技术、行为和流程。其本质是灵活、开放的团队设置和快速的决策制定，并结合了算法、众包等等指数工具。

边缘组织结构

如果时间不足，且当前的组织文化抵制变革，那么有机变革就不会起作用。在这种情况下，创建单独的颠覆性创新结构是首选方法。边缘组织是一个相对较新的结构，具有推动变革的巨大希望。边缘组织由高度可扩展、不受约束的团队组成，他们灵活地创建和适应变革。

边缘组织的经典实例是“臭鼬工厂”。臭鼬工厂小组成立于1943年，是一个不受常规程序和规则束缚的独立机构，在创纪录的时间内开发出XP-80喷气式战斗机。只有拥有与核心不同的完全运营自由，这类边缘组织才能起作用。

无机变革

如果现有能力、时间和内部阻力都障碍变革，则最好的选择可能是寻找与外部实体的收购或合作伙伴关系。沃尔玛收购Jet.com就是很好的实例。

大多数收购相关的变革都会失败，因此无机变革的风险较高。但是，通过为被收购实体提供强大的授权和变革管理支持，此方法可以快速激活新的能力。

免疫系统管理

公司免疫系统不一定是坏事，就像人体免疫系统一样，它起着至关重要的作用。在人体内，免疫系统可以保护你免受疾病侵害，并使你保持健康。虽然免疫系统疾病可能会引发问题（免疫系统不足会使人体容易受到持续感染，免疫系统过度活跃则会与健康组织抗争），但总的来说，健康的免疫系统是人体必须的。

既然如此，为何当事情变糟时，很多变革领导者却将责任归咎于公司免疫系统？难道变革领导者不应该了解自己组织内免疫系统的优势，并进行适当的处理？

积极的免疫系统对于颠覆性变革的帮助巨大。请牢记三个关键原则：

• 免疫系统不一定是坏事。预测并做好免疫系统反应的准备。
• 免疫系统响应可以起源于组织中的各个级别，但最棘手的响应发生在中层管理人员中。
• 变革越大，免疫系统的反应就越难（数字转化变得困难）。

在大多数组织，高级领导往往乐于变革，年轻一代也会很快加入。关键路径是中间管理层，它有可能减慢甚至阻碍变革。人们用“冻结的中层”来描述这种现象。

对于中层管理者的免疫系统疾病，“冻结的中层”一词虽然准确，但也似乎责备中层人员的顽固和惰性。实际上，变革领导者应承担起推动中层人员前进的责任。所谓“冻结的中层”，可以保护企业免受不必要的干扰和变化，就像人体免疫系统可以保护人体免受有害变化一样，中层应该因为稳定运行而获得奖励。所以，需要将免疫系统疾病与正常免疫系统反应区分开。

中层管理人员需要带领组织的其他成员学习数字化新能力以及数字时代的新工作方式，包括鼓励敏捷性、承担风险以及重新创建全新的商业模式和内部流程。因此，中层很重要，对中间人员进行再培训是不够的，完全需要新的奖励制度和组织流程。

阶段3检查清单

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