数字化矩阵｜踏上数字化转型之旅？你的企业需要自适应经营理念
我们目前处于“数字化蓝图”大模块，现在是第二个数字化蓝图框架“数字化矩阵”。已经介绍的内容有：
那么，你如何运用数字化矩阵？今天的内容告诉你：你需要自适应的经营理念。
德鲁克在1994年写道：“有效的经营理念必须内容清晰、观点点一致、重点突出，这样的经营理念具有超乎寻常的力量。许多成功的世界级大企业陷入困境的根本原因，就是它们的经营理念已经不再有效。”德鲁克或许已经预见，20年后全球各行业、各市场和各类企业所经历的数字化转型。
德鲁克认为，企业领导者应该更加关注经营方式，而不是经营内容。如果没有一种令人信服的数字化自适应经营理念，企业管理者就会倾向于维持现状。人们总是更容易遵循自己熟悉的规则，接受并采纳某些可见领域的数字化工具，同时尽量避免新兴的未知领域。如果没有一种能够指导公司和行业进行数字化转型的强大理论，企业领导者看不到潜在的转型规模，管理者只会进行一些渐进式变革。结果是，许多企业对未来的数字化时代准备不足。
因此，你必须更深入地了解探究新的可能性与旧的确定性之间的适应性过程。成功企业过往业绩良好，也就面临着继续保持成功路径的巨大压力，即便领导者意识到未来的情况与过去完全不同，往往也会继续沿着可预测的、容易被人理解的路径前进，而对于在何时、何处及如何启动转型一无所知。
简而言之，因为无法通过过往表现来推测未来时，成功企业其实把自己束缚在过去的核心竞争力中。这就是所谓成功陷阱悖论。
数字化矩阵认为，数字化在过去的基础中创建了完全不同的未来，旧有的规则和策略作用有限，需要新的商业理论和实践。数字化矩阵描述了三类企业的三个转型阶段，但仍然存在一个实质性问题：如何从当前的商业法则中获取最大利润的同时，在不确定的陌生世界里开辟未来的事业？
1 弱信号：识别即将来临的破坏性事件
安索夫在1974年写道：“需要进行重大改革的信号，往往隐藏在大量嘈杂的噪音之中。这信号就像末日之音一样弱小、模糊、混杂不清，无论如何都不是受欢迎的信息。”
弱信号，就是有关未来的模糊又颇具争议的零碎信息。这些信息往往被隐藏在你和你的组织用于理解信息的那些普遍机制的“噪音”中。安索夫还指出，早期的警告信号往往容易被人忽略。
然而，自适应理论要求你具备领先其他组织感知到潜在意义、理解这些弱信号影响的能力。
有些弱信号与微调当前的业务有关，例如优当前的业务流程、采用社交媒体进行精准营销、利用大数据进行业务分析等。许多公司都能越来越善于感知和回应当前运营过程中的弱信号。
但是，你不仅要利用弱信号微调当前的业务模式，还要更好地了解如何利用数字化转型的三个阶段，颠覆或改进当前的商业模式。
例如：如果你是1990年代的大型连锁书店，电子商务就是弱信号；如果你是大型制造企业，3D打印就是弱信号；如果你是金融服务业，区块链或许是弱信号。
如果你无法及时识别这些弱信号并迅速作出反应，公司的适应能力就很成问题。理解弱信号，就是对企业数字化未来的战略思考，也代表着转型可能达到的规模和范围。糟糕的是，许多企业领导者看不到弱信号的重要性，失去了初步建立战略应对措施，在朝着新方向调动资源和调整组织架构的过程中又浪费了更多时间。
改进自动化工具和算法并非解决之道。你需要退后一步，重新审视你对自身商业模式如何通过三个转型阶段的假设。比如施乐施乐“搞砸了未来”，因为母公司无法理解施乐帕克研究中心所发明的图形用户界面和光学鼠标——个人电脑问世前的先驱产品。相反，苹果、IBM和微软识别到这些信号，各自推出了个人计算机产品。
作为一家要面对来自其他大型复印机制造商的竞争压力的复印机企业，施乐如何才能看到这些前沿技术创新能让它转型为一家计算机企业？同样道理，柯达怎样才可以看到时代的车轮已经从感光照片转向了数字图像？某些转变过于偏离传统企业的成熟核心业务，它们无法抓住其中的机会。
此外，也不能仅因某个企业在某个时间段表现得十分适应，就认为这个企业具备内在的自适应能力，而不会在未来的技术周期转变中败北。
2 剧烈转变：学会拥抱未来
在转型的三个阶段，每一个公司都要经历适应性过程。成功企业作出已经重大决定，将重心从过去反复检测过的商业逻辑转向更新的增长路径，你你的企业能否脱颖而出，取决于你对数字化重要性的了解程度，以及你忘记过去、拥抱未来的紧迫程度。
各行各业都处在转型的过程中，迫使传统企业不得不迈开自己的自适应步伐。你很可能就是其中之一一身处剧烈的转型变革之中。你是否拥有引人注目的转型主张？
如果你的目标是在2025年成为一家行业领先的公司，你就必须讲述独一无二的数字化转型故事。跨越三个阶段的合理化转型，是需要快速反馈的持续性过程，这是数字化矩阵所传达的基本信息。
当你在这三个阶段中重塑企业时，你会发现自己在参与各种全新实验，与各种彼此共存、互相转变的新业务模式发生冲突。数字化带来了多个类型的参与者，他们参与投资，彼此互动，重新塑造和改进现有的商业模式。
因此，自适应不可能一步到位，它没有终点，也没有胜利后绕场一周的仪式。自适应是一个零星偶发但循序渐进的多极转型过程，它既能保证现阶段的盈利能力，同时也在为未来的增长和盈利打下基础。
作为企业领导者，你的任务是确转型过程不发生剧烈振荡，如大幅裁员、高风险收购和代价高昂的资本重组。
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