数字化五步法｜数字化转型不是在“创新剧场”走秀，你需要足够多的项目组合来落地转型思路
我们目前处于“数字化蓝图”大模块，本周进入第三个数字化蓝图框架“数字化转型五步法”，已经推出的内容有：：
- 70%以上的数字化转型是失败的？！莫慌，“数字化转型五步法”来帮你
- “数字化转型五步法”的发展路径及关键要素
- 领导者是数字化转型中至关重要的角色
- 通过迭代式执行，确保数字化转型的创新速度
- 数字化转型中赋权非常重要，可是你知道赋权有哪些要素吗？
- 数字化转型“牵一发而动全身”，究竟应该从何处着手？
- 变革找死、不变革等死。在数字化转型中建立有效的变革模型
今天我们聊“数字化转型五步法”阶段3第二大要素：战略充足。
你炒股吗？即使你不当“股市韭菜”，你也一定知道：良好的投资组合是获得投资回报的根本保证。你需要创建多种资产组合，包括高、中、低风险成分，力求在逆市或经济低迷时最大程度地实现实现投资目标。这是行之有效的方式，适用于散户投资者。
金融资产管理方法完全适用于数字化转型。可以定义最终目标，比如在某个日期之前某个比例的业务使用全新的数字化商业模式来运行。然后，通过高风险和低风险的最佳组合来实现混合效应。最后，产生足够数量的项目来运行你的“投资组合”，以完成数字化转型的期望百分比。这种方法可称为“战略充足(Strategy Sufficiency)”。
“创新剧场”是战略充足之敌
确保充足的项目组合和项目数量，是战略充足的核心关键。与之相反的是，制定纯粹依靠“三分钟热情”的转型计划。变革热情当然重要，但如果无法执行，战略就会崩溃。如果你的数字化转型出现下列情景，你就需要认真考虑了：
- 硅谷的麦加之旅：穿几天商务休闲服，惊叹于硅谷创业的神奇产品；或者在大型科技公司的创新中心晃悠晃悠，指望他们为你的的问题提供“灵感研讨会”。
- 孤独的创新星球前哨基地：招募一小票人马组建创新中心，帮他们摆脱令人窒息的总部官僚机构，但他们很快被核心组织所遗忘或忽略。
- 内部众包闹剧：尝试从公司内部收集创新想法、或者尝试一次性黑客马拉松，却没有足够执行力去落地。
- 外包创新妄想：高薪聘请顾问来负责灵感、迭代执行和外部解决方案。这或许是不赖的起点，但你无法外包真正的持续转型。
- 追逐炫酷技术的实验室：试图将关注重点放在闪亮的技术上，而没有明确需要解决的问题。
- 高度授权的灵魂创新小组：一群初级资源在竭尽全力，企图推动公司最艰难的变革。
当然，这些战术要素在成功的颠覆性转型中可以发挥作用。但是，随意使用这些战术，并不能为数字化转型带来充足的战略。
能够实现战略充分性的，是强大的项目组合和正确的项目数量。成功的指数型企业在成长过程中孕育了丰富的创新文化，并建立了最佳的战略充分性。
Google公式：转型创意的充分融合
自成立以来，Google一直以创业思维为命脉，但前CEO施密特通过一系列工作组合使转型系统化——除日常运营外，也包括大赌大赢试验和渐进式改进项目。
合理的组合非常重要。如果过于倾向渐进式变革或高风险创意，成效都会变差。好的组合可以改善日常运营、可以实现持续发展，也包括能够改变游戏规则的颠覆性举措。施密特提倡混合使用这些方法，大致以70-20-10的比例进行。
70-20-10组合实现充足转型
Google提出的公式是，员工创新能力的比例为70-20-10：
- 70％的员工产能致力于核心业务
- 员工产能的20％与一个核心项目有关
- 员工产能的10％用于无关的新业务
关键是建立一个平台，使员工可以承担系统性风险、在不确定性中茁壮成长，并鼓励他们做出原型而不是PPT。想法必须是原创的。公司文化必须提倡“是”而不是“否”。必须养活核心业务，同时还要鼓励颠覆性的10倍创意。
需要明确的是，并非所有创新产品组合都必须采用70-20-10的比例，重点是在核心业务、相邻业务和转型项目之间取得理想的平衡。
在70-20-10中重点是10
在Google的70-20-10模型中，70和20部分中的创新是人所共知的；70-20-10中的10，也就是颠覆性创新工作，则需要截然不同的观念。基于此，Google提出和推广了登月思维(moon-shot thinking)的概念。
登月思维的说法源来肯尼迪总统，它它倡导产生10倍激增，而不是渐进式改良。Google是登月思维的主要支持者。Google认为，有时将事情做得好10倍比改进10%更容易。关键在于，要进行10倍改进就要打破问题的所有现有范式。因此，10X是一个好框架，可以区别渐进式与破坏性思维。
战略充足的数量问题
在个人理财投资中，良好投资组合有助于优化风险。但你是否能产生足以让你舒服退休的回报，取决于进行了多少投资。这个“输入量”在数字化转型中也有类似之处，也就是数字化转型投入了多少创意、多少项目。系统地产生足够的转型项目，对于是否能够进行充足的转型非常重要。产生项目创意的方法很多，最好的一种或许是“内部创业”，因为它有助于改变整个组织的文化，是在大型组织中培养创业精神的方式。许多知名的标志性产品来自一些全球领先公司的内部创业：
- DLP(数字光处理)技术——德州仪器
- Elixir吉他弦——W. L. 戈尔
- Gmail——Google
- 即时贴——3M
- Java编程语言——Sun
- PlayStation——索尼
- 店内健康诊所——沃尔玛
- 电影脚本——DreamWorks
最引人注目的企业内部创业案例可能是维珍集团。维珍集团创始人布兰森是非常成功的连续企业家，带领集团催生了500多家公司，且行业跨度极广、成功率极高。对于成立不到50年的企业来说，这是了不起的记录。布兰森认为，CEO的真正含义是“首席赋能官(Chief Enabling Officer)”，其主要职责是培养一批未来能够成为企业家的内部创业者。当发现自己对某项业务知之甚少时，公司就应选出更懂行的员工来负责。
内部创业模式为维珍航空带来了显著回报。维珍航空的许多创新，例如商务舱座椅的人字形设计，都来自于内部创业计划。
维珍集团的文化反映了创始人的风格。布兰森是一位著名的赋能者，他坚信必须赋予员工自主决策的权力。他有一些基本的商业原则，例如保护基层员工、让业务充满乐趣。布兰森将这些原则作为公司是否要进入某项业务的标准。他基于这些原则自下而上地收集创新，然后与自上而下的战略融合在一起，成为维珍不断变革的强大动力。
阶段3检查清单
