数字化五步法｜领导者是数字化转型中至关重要的角色
我们目前处于“数字化蓝图”大模块，本周进入第三个数字化蓝图框架“数字化转型五步法”，已经推出的内容有：
今天介绍“数字化转型五步法”阶段1第一个要素：战略所有权。
作为领导者，你需要学习的第一课就是永远不要外包问题。数十年前，管理大师就曾指出：你可以委派权力，但不能委派责任。然而你分析一下数字化转型的失败案例，许多问题的根源正是领导者过度委派数字化转型。
很大程度上，这往往可以归因于对下属的善意赋权。但即使你是好意，也必须明确：过度委派不是赋权，它其实是将复杂问题转嫁他人。
数字技术日新月异，这意味着需要企业领导者特别关注。厘清业务问题，作承诺、花时间将业务问题与数字化转型战略连接起来，在转型过程中不断消除障碍——这些任务都不能委派。对于“数字化转型五步法”阶段1的自动化项目是如此，对阶段5的高风险转型更是如此。数字化转型发起人的层级，决定了数字化转型的规模：这可能是小型自动化项目的初级经理，也可能是真正处于转型阶段5的企业主。无论如何，即使对于阶段1的初步转型，发起者也不能过度委派数字化转型。
领导者是数字化转型中至关重要的角色
对于CEO来说，数字化领导力决非可有可无的选项。CEO需要带领公司进行数字化变革，从而“成为数字化企业”。CEO对于公司形成“数字基因”起到至关重要的作用，其中包括授权、实验、协作、数据和速度等。
也就是说，CEO不能停留于支持数字化、任命首席数字官、聘请高管和顾问、提供资金等基础工作，还需要为真正的数字化企业创造适当条件，包括在战略目标上“秀肌肉”、亲手将目标转化为数字化转型战略、不断突破执行障碍等等。领导者在数字化转型早期阶段即应成为战略所有者，而阶段3之后这则是必须的。
新加坡数字化转型的持续成功，充分证明了数字化领导力的重要性。新加坡总理李显龙毕业于计算机科学与数学专业，对于数字技术的力量洞若观火。更重要的是，他与政府领导人一起在领导数字化工作中扮演着举足轻重的角色，他启动了新加坡“智慧国家”数字化战略，并在总理办公室之外执行了所有数字化计划。
新加坡的数字化政府始于1980年代。在首任总理李光耀的领导下，新加坡政府决定通过信息通信技术(ICT)奠定竞争优势。凭借这种高层领导者的力量和一以贯之的承诺，新加坡在数字化方面的成就也许很容易理解。
领导者需要负责转化目标、消除障碍
新加坡领导人及其他数字化转型发起者，在数字化转型中起到两个重要作用：将业务问题明确转化为数字化转型战略要素；消除数字化转型障碍。它们都不是一次性的活动，必须持续进行。
将企业的业务目标具体转换为数字化转型战略要素——不管是一次性因素还是持续性因素——都是必须由高层领导进行，包括CEO、企业主或政府领导人等。
在转型过程中，领导者在消除障碍方面的作用也同样重要。遗憾的是，人们通常不去强调这方面，因为这正是大多数转型失败之所在。变革越复杂，越需要持续不断地消除障碍；阶段5涉及最多的利益、最复杂的变更，因此更需要持续消除障碍。
宝洁在推动财务、销售和供应链系统的标准化和规模化方面，取得了历史性的成功。这是驱动高度复杂的阶段1转型、并依靠领导者坚定的战略承诺完成交付的完美典范。
宝洁是规模巨大的的大型跨国公司，其全球业务均使用标准的SAP ERP系统。这其实是100多个国家的金融、订单处理、分销和制造的数字化平台，确保公司能在全球范围内规划和执行财务和运营。
ERP的主要功能是业务自动化，属于阶段1的转型，宝洁在2000年代初即已完成。重要的是，随着公司不断进行收购，需要不断整合被收购公司的ERP，但宝洁始终坚持标准化、一体化。不难想见，公司规模越大、越复杂，转型也越困难。
宝洁能够实现这一目标，最重要的原因是领导层拥有坚定的战略所有权。除了最高层，财务、供应链、销售和全球服务等部门领导亦在执行过程中真正动手参与。业务目标很明确：使用单一ERP系统实现全球规模。
2005年，宝洁收购市值100多亿美元的吉列公司时，吉列也建有SAP ERP，这是为其剃须和电池业务量身定制的。宝洁整合吉列ERP，工作流程和系统需要变更与升级的问题数以百计。但是，宝洁高层管理者亲自参加每周和每天的会议，决定项目范围和目标，大刀阔斧消除工作障碍，确保整合吉列ERP成为行业成功的故事。
领导者需要提升数字化素养
为什么领导者会过度委派，以为数字化工作“丢给下面”就行？坦率地说，最迫切需要解决的问题是领导者的数字化素养。传统企业的基础业务不依赖数字技术，领导者往往十分外行。
企业高管的数字化素养是十分堪忧的。运营数字化企业需要理解数字技术，这可不是日常使用的IT工具；不可能所有领导人都能像李显龙一样成为C++程序员，但起码应该有能力理解人工智能、机器人或云计算解决方案对企业带来的影响。
对于许多高管而言，依赖CIO/CDO去执行数字战略是很“轻松”的思路。问题在于，为整个企业重塑商业模式的数字化转型，与公司的IT战略迥然不同，后者主要是在日常运营中提高自动化和生产率。研究表明，如今68%的数字技术支出来自IT以外的预算。将创建颠覆性商业模式的责任委派给CIO/CDO，绝对不比组织中的每位领导者都变成可接受的数字领导者更好。同样地，每个业务部门负责人都需要有能力决策自己的数字化业务。
董事会必须负责了解数字化趋势，并适当地指导整个公司。全球排名知名企业的领导人很多都是“数字化董事”，包括微软创始人比尔·盖茨、英特尔董事长安迪·布莱恩特、前雅虎总裁Susan Decker、前IBM董事长Sam Palmisano、Instagram创始人Kevin Systrom等等。然而不幸的是，这并非普遍现象。麦肯锡估计，只有不到20％的公司董事具备当今世界所需的数字化素养，许多董事会对数字化海啸明显准备不足。董事会的传统运作方式在今天或许成功，在明天却可能杀死公司。
总之，公司最高层拥有数字化转型的战略所有权至关重要，能够适应数字技术的变化变化，才有可能拥有永续发展的明天。数字化转型领导者需要掌握足够的知识、投入足够的时间和技能，并带领公司突破数字化转型的障碍。
阶段1检查清单
