数字化矩阵｜三类玩家、三大阶段，数字化矩阵帮你洞察未来趋势

我们目前处于“数字化蓝图”大模块，介绍多种数字化蓝图框架。到昨天为止，我们完成了数字化蓝图5D框架。

从今天开始，进入第一个数字化蓝图框架：数字化矩阵。

你正在参与的数字化转型，是一场惊心动魄的全新商业游戏。你从未玩过这游戏，所以你激动不已、又有点忐忑不安。你对规则一无所知，也不了解每位对手，更不清楚他们的能力和动机。或许你能认出几个昔日玩友，但那时你们玩的是另一种游戏，游戏规则完全不同；有几位过去帮助过你，但你并不知道他们此刻的角色和动机。你也不清楚有多少位竞争对手，唯一知道的就是这并非一场纯粹的竞争游戏，你可以和其他玩家联手组建联盟，去对抗另一玩家联盟。你还知道这游戏会一直进行下去，新玩家不断加入、形成新的关系。一些现有关系会更稳固，而新的关系也会建立起来。

在发展过程中，玩家逐渐掌握了越来越多的新技能，也获得了越来越丰厚的回报，但同时意味着损失也会变得更加惨重。游戏中尚未出现大师级人物，每个人都相信自己可以胜出。

现在，你的公司即将加入这场全新的数字化商业游戏，你该如何赢得胜利？

1 数字化矩阵：洞察未来趋势

数字化矩阵可以帮助你破解游戏规则、掌握获胜秘诀。你可以看到三种类型的玩家，在三个不同的战略转型阶段，利用各种数字化技术塑造行业未来，并影响其他公司的战略行动和应对方式。在三个阶段中，三种玩家以三种制胜策略改进和设计各种符合未来发展趋势的商业模式。

你可以把数字化矩阵看成一个控制台，以3×3的方式排列，纵轴表示三种玩家类型，横轴表示数字化转型的三个阶段。

在接下来的内容中，我们会指出三类玩家的特征，并逐一介绍每个数字化转型阶段，告诉你如何借助数字化矩阵理解这个游戏。

数字化矩阵是管理框架，而非技术或战术框架。它欢迎你进行讨论和争辩。它要求你摈弃过去的成功经验、主动拥抱新规则，并不断尝试新方法来适应自身需求。

2 三类玩家

在数字化世界，你的对手不只是今天所熟悉的那些人，而是一群数量更为庞大的玩家。

第一类玩家：行业现有老牌企业

你十分了解这些竞争对手。我们将其统称为“行业现有老牌企业”。你已经调查分析了业内这些传统老牌竞争对手应对市场变化的表现。你对它们很了解，能够预测接下来它们可能采取的行动，也有一套现成的方法来应对。

第二类玩家：高科技初创公司

这些科技新贵目标远大、充满冒险精神，行事风格无所畏惧，自认可以打破既有格局，让商界重新洗牌，例如金融服务领域的PayPal贝宝、汽车行业的特斯拉、大数据行业的Palantir、消费电子行业的小米、网约车领域的Uber和滴滴。

这些诞生于数字时代的“数字原生”企业，公然漠视工业时代的管理规则，推崇精心打造的商业模式，希望以数字技术的力量产出巨大价值。它们以算法和自动化作为自己的思维模式，将数据视为差异化的资源，把数据分析作为企业的核心竞争力，利用各种数字技术的优势不断改进商业模式。

诚然，并非所有的创业公司都会成功。然而为数不多的成功者，将成为你未来的强大竞争对手，或者值得信赖的合作伙伴。

第三类玩家：数字巨头企业

数字巨头企业已经体量巨大，极容易识别，例如Google、 亚马逊、苹果、Facebook、IBM、微软和三星等。它们曾经是高科技初创企业，只为某些行业提供技术和后台运行管理服务，但现在，它们的经营范围已从科技行业延伸到各行各业。

虽然数字产品及服务依然是其核心业务，但一些数字巨头企业正加强与各领域企业的合作，帮助它们在数字时代实现商业模式转型。数字化巨头企业利用数字化优势，全面出击整合其他行业，其中定然包括你所在的行业。

未来、甚至现在，你的行业生态中也将出现高科技初创企业和数字巨头企业的身影。在行业生态中，并非所有的关系都是竞争和对抗，一些企业彼此合作、一些企业互相竞争，曾经的合作关系可能变成竞争关系、曾经的竞争关系可能变成使用关系，越来越多地出现竞争与合作并存的“竞合”状态。

3 三大转型阶段

成长、萎缩、转型，各行各业都在不断变化。这并非什么新事，然而数字化时代的变化更加迅速，且不再以线性或时间先后顺序的方式进行。企业在转型过程中，可能处于三个阶段的某个时间点。

第一阶段：边缘实验

第一阶段是数字化实验启动和发展的起步阶段。随着一个数字化理念的成熟，一项新的实验就出现了。因此，数字化商业实验始终在进行之中，因此处于“边缘实验”阶段。

在第一阶段，大量的想法从餐巾纸上的草图或幻灯片页面变成原型、实验品和产品，有些想法听起来不太可信，甚至不可思议，有些想法更加现实，存在着巨大的潜在价值。

在第一阶段，你可能一直关注自己的实验，期待它们适应你的商业模式。这很必要，但你更应该大量地去观察其他公司的实验情况，即便超出了你的行业边界。这是为了弄清这些实验对你行业既有生产方式的在影响。

数字化进程关键点是通过平台实现独立产品向互联产品的转变。平台是其他人创立事业的基础，如移动操作系统iOS和安卓，它们具有多边性，能联系起不同类型的公司，为各种支付行为和价值交换提供标准化的服务。

你需要评估：数字化平台会补充和提升你的商业模式，还是会从根本上转变和顛覆？这类平台何时会出现、会有什么样的影响？即使你的行业尚未诞生这类平台，你也必须了解催生这类平台的条件。例如，在Airbnb之前，没人想到会有数字平台推翻酒店业的商业逻辑。

除了平台，你还必须搞清楚行业外围发出的信号， 或者己经建立的、可能挑战企业盈利的商业模式。

理解边缘实验离不开深度思考。200年，乔布斯宣布：“我们和摩托罗拉达成合作，共同推出全球最佳的手机音乐服务。”对此，第一层解释是：苹果已将iTunes软件和商业模式从iPod移植到摩托罗拉手机。对音乐公司而言，这标志着出苹果公司的影响力在加深。但对于非音乐行业的企业，如摩托罗拉、黑莓、诺基亚和索尼爱立信，还存在第二层含义：这些公司的管理者本应提出疑问：iTunes软件与当时流行的塞班或黑莓完全不同，性能又大大超越，苹果公司可以用iTunes做些什么？苹果与摩托罗拉的尝试性合作是否会为苹果打开手机行业的大门？

深入解读这个边缘实验之后，更多的后续问题接踵而至：苹果如果要发布自己的手机，还需具备哪些技术条件？如果音乐服务是适合手机的应用，未来的软件开发和用户界面还会诞生哪些应用？回答这些问题需要更多的调查分析，以及管理能力与技术能力的融合，然后综合考量，计算出合理创新的可能性。

创业公司ThoughtMachine于2016年发布了VaultOS操作系统，它建立起多家运行在云端运行的银行，采用去中心化的加密账户作为所有交易的单一数据源，并通过智能合约保证了交易的安全性。这是一家创业公司不自量力的梦想，还是足以颠覆现有金融服务的技术？谁可能会与VaultOS合作彻底重建银行业，谁会利用VaultOS的区块链技术为金融服务带来其他新方案？考虑过这些问题之后，你才能说这一设想不可行，或在实验中不予考虑。

你可以用类似的方式，深入解读亚马逊、Google和Facebook的无人机，微软和Facebook的头戴式虚拟现实设备，以及苹果、亚马逊、微软、Google和Facebook的聊天机器人。无人机除了为农业、采矿业和救灾提供物流支持，还能发挥哪些作用？除了游戏，虚拟现实还被用于医疗行业的专业教育培训。

当这些技术发展成熟，从实验室和科研机构走出来、成为主流技术时，它们的黄金时代就来临了。在三类玩家探索更新奇、更富创意的商业模式时，它们能发挥重要的基础性作用。

第二阶段：核心冲突

在数字化转型的第二阶段，各种创意从技术原型发展成备选商业方案。

在核心冲突阶段，数字化规则对传统的工业实践和已经建立的规则发起挑战，工业时代的既有方案与实验催生的数字化新方案之间形成冲突。这种冲突在某些领域逐渐发生，在另一些领域则迅速爆发。即便在同一行业，由于不同公司各自独特的战略差异，冲突的强度也不尽相同。

此外，转型的速度还可能突然加快。例如20世纪末，电子商务的探索时期，亚马逊作为一家颇具野心的创业公司，立志变革零售业。2000年时，沃尔玛对亚马逊的潜力毫无察觉，认为电商不过是实体店铺之外的一种非核心的销售渠道。它将网上销售视为营销策略的延伸，只在节假日偶尔做做促销。沃尔玛从未料到，全球物流基础设施会有今天这样的强健增长。

2016年6月，亚马逊的市值全面超越沃尔玛，成为销售客和员工数量均位列全球首位的零售商。沃尔玛和其他超级级零售商这才认识到，实体店与电商之间的冲突正在日益严睃。亚马逊在1994年刚起步时也许只想干掉实体书店，但那只是刚刚开始，亚马逊的业务驾驭能力迅速超越所有21世纪初的其他电商企业。亚马逊的商业模式颠覆了批发零售行业曾经的架构和实践。

核心冲突的发生，在于数字技术在两方面形成了冲击力。

1. 数字化产品和服务冲击传统产品和服务。例如，传统腕表与智能手机、数字腕表的竞争；传统独立式冰箱与三星等物联网冰箱的竞争。随着数字化产品的日益增长，冲突还将加剧，三类玩家之间的竞争关系还将扩大。
2. 组织模式的冲击。工业时代的旧模式遵从泰勒的科学管理原则，以机械工程法则为基础；新的组织模式则以自动化、算法、数据分析等计算机科学原理为基础。这种冲击导致了持续的实验，行业生态中的合作伙伴动态协调，人机协作带来快速的机器学习，而非标准化、专业化和价值链优化。

也就是说，工业企业与数字企业的冲突，是行业价值传递和组织逻辑的冲突。这场冲突的幸存者将影响新规则的制定，率先进入数字化转型的第三个阶段。

第三阶段：根基重塑

进入第三阶段，数字化思维不再是“事后诸葛亮”。三类玩家携手合作，利用数字化能力为用户解决核心问题。不论产品还是服务，在每种价值主张的中心，所有业务都数字化，B2B或B2C等传统的商业模式区分标准将不复存在，所有企业都处于B2B2C的互动网络中，新的业务重点是：

• 谁负责产品与终端用户的互动。
• 谁设计用户交互界面，包括移动界面、社交界面、云端界面及其他交互方式。
• 谁收集和分析数艍，并获得洞察。

在根基重塑阶段，赢得用户信任、解决用户痛点、提供根本难题的解决方案重中之重。

以数字家庭里的未来场景为例。惠而浦曾是B2C品牌，其B2B环节止于沃尔玛或百思买等零售商店。它虽然拥有所有零售渠道中各种型号洗衣机和烘干机销量的准确数据，但产品在每个家庭的实际安装数据并不准确。物联网彻底改变了这种状况。惠而浦将洗衣机和烘干机接入互联网，跟踪和监控每个家庭的产品使用模式。数字化让惠而浦实时追踪产品使用状况，发现趋势并从中学习和开展针对性实验。

此外，物联网还为用户提供了更高水平的服务，惠而浦的商业模式也从零售分销转变到以物联网保证客户服务质量，通过物联网连接的用户和产品越多，惠而浦越就能对相关产品进行越精细的调整，从而将每个家庭都变成智慧生活中心。

借助数据分析的支持，可以加强制定有效决策时的直觉和判断力。成功的关键是比竞争对手更快、更好地形成洞察，并用于业务实践。敏捷性和快速适应能力不可或缺。要在数字商业游戏中取胜，你必须融合物理世界与数字世界、连通机器与数据、实时响应信息，成为服务于不同行业的平台公司和软件公司。

这是令人兴奋的未来世界：物理世界与数字世界不分彼此，而不仅是数字化企业的虚拟网络。通用电气、博世、约翰·迪尔和惠而浦成了数字化转型的领跑者，它们制定的新规则正决定着那些过时、僵化和传统的商业模式的生死存亡。

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