重新连接用户｜公司应该获取什么样的用户？很简单：能赚钱的！
本周我们进行数字化战略4R框架的第三R：重新连接用户。
周一我们聊到用户决定企业成败，昨天我们说用户关系是商业模式的本质，今天来谈谈：获取用户是企业增长的主要动力，但应该获取什么样的用户？
增长是所有企业的重中之重，获取新用户是增长的主要动力，而数字营销和社会化营销为刺激增长提供了新的创新方法。但是，通过不同渠道获取各类用户的成本和收益性差异很大，企业需要重点关注两个基本问题：应该获取哪些用户？如何获得这些用户？
先看第一个问题：应该获取哪些用户？我们从案例谈起。
2016年，大通银行推出了新的蓝宝石储备卡(Sapphire Reserve Card)，提供了极具吸引力的优惠：10万分的签约奖励，300美元的旅行积分，所有旅行和餐饮费用的3倍积分，以及兑换旅行积分的1.5倍的价值。尽管此卡年费高达450美元(现已涨至550美元)，但这一优惠引发了用户的巨大热情，在卡片推出后的第一个月，大通便用尽了制作卡片的金属(此卡为金属卡)。大通管理层表示，不到两周，公司就超额完成了年度用户目标。
大通取得了巨大成功？也许。慷慨的优惠策略，对银行而言是昂贵的。由于推出新的蓝宝石储备卡，摩根大通2006年第四季度的利润减少了3亿美元。据研究，它需要费5年半的时间，才能达到蓝宝石卡促销投资的收支平衡。
蓝宝石卡的年费很高，大通的主要目标显然是针对过去一直是美国运通白金卡的富裕客户。然而令人惊讶的是，大多数注册蓝宝石卡的人都是千禧一代。大通管理层证明获取这些用户是合理的：“这很重要，因为千禧一代是我们今天新增存款账户的主体，且他们的财富有望在未来15年以最快的速度增长。”
但是，大通获取这些用户的决定是否正确，取决于新用户在第一年之后仍然留在大通的人数，特别是当竞争公司也提供有吸引力的产品时。分析师认为：“丰厚的签约奖励使发卡人有机会在短时间内获得大量用户，但我们怀疑，这种吸引用户的做法从长远来看可能让卡产品的获利能力下降。”
为解决分析师的担忧，大通管理层于2018年2月提供了有关新蓝宝石卡用户的最新信息。它表示，新持卡人的平均收入为18万美元，每年在卡上的花费是3.9万美元，且用户留存率超过90％。大通还在2018年开展试点工作，将许多蓝宝石卡用户转化为大通私人客户(CPC, 大通 Private Client)和抵押贷款客户。
大通案例说明，获取用户的数量或成本并不具备足够的信息来评估用户获取战略。了解客户支出及其留留率对于长期价值至关重要。
然而，大多数公司都用一些短期指标来评估营销活动，例如展示次数、点击次数、点击率（CTR）、转化率（从点击次数到购买次数）和客户获取成本（CAC）等。在这些指标中，CAC经常成为管理者在评估营销工作有效性和分配预算时的关键指标。获取新用户较便宜的渠道，通常优先级高于较贵的渠道。但是，CAC忽略了用户在公司的支出和留存率，这两项决定了客户的长期盈利能力，也称为客户终身价值（CLV）。
游戏app安装后的第一天，游戏公司就失去了大部分用户。平均而言，80％的移动app用户在下载后的90天内卸载或停止使用app。换句话说，公司有一个漏洞：它们不断增加新用户，但每3个月失去80％的用户。用户留存率也因渠道而异，因此从中长期来看，最便宜的用户获取方式可能不一定是最有利可图的。
乔治·奥威尔在《动物农场》中写道：“所有动物都是平等的，但有些动物比其他动物更平等。”根据人们熟悉的80-20规则，20％的客户提供80％的收入。但研究表明，如果关注盈利而不是收入，那么规则将是200-20，20％的客户提供将近200％的利润！
这是因为，剩下的80％的客户实际上会破坏盈利能力。也就是说，如果公司抛弃底部80％客户，利润率就会飙升。当然，有些客户虽然无利可图，但战略上非常重要，然而这也可能只是管理层保留这些客户的借口。
下图是瑞典工业加热技术制造商Kanthal的客户情况，根据其获利能力进行排名。在200家客户中，前80位客户才能让公司获利。
下图则是Kanthal的利润情况，从最有利可图的客户到最无利可图的客户。Kanthal最赚钱的5％客户产生了150％的利润，只有40％的客户是盈利的，二者组合在一起，创造了公司250％的利润。这个数字还表明，最底部10％的客户损失了大约120％的利润。
此图通常称为“鲸鱼曲线”，因为形状类似鲸鱼。它表明，Kanthal的20%客户占利润的200％以上。这是许多公司的共同现象，即200-20客户盈利规则。
2008年，为住宅和商业客户生产水槽、水龙头和喷泉美国制造商Elkay Plumbing发现了类似的模式：前1％客户占利润的100％，最赚钱的20％客户产生了175％的利润。
这些发现说明，合理获取和留存用户至关重要，客户从长远来说应是有利可图的。它还表明，大多数公司使用的客户总数或总体市场份额指标等简单指标可能会产生误导。拥有大量市场份额的公司，可能相当大比例的客户无利可图。
即使公司认识到应该根据长期盈利能力来获取客户，但实施这一想法时也面临着一些挑战：
- 大多数公司按产品或业务单元来组织，部门设置掩盖了产品或业务单元内客户盈利能力的巨大差异。
- 为了衡量用户的盈利能力，公司需要采用基于业务活动的成本核算来为每个用户或用户群分配成本。这项任务看似困难，但成本会计、数据分析和技术解决方案的进步使实现这一目标变得更简单。
- 企业需要跟踪用户群—— 例如从不同渠道获取的用户群—— 以了解长期盈利能力、并相应地分配资源。在单一数据库中汇聚客户，而无视用户来自何处，就难以评估客户获取计划是否有效。
2010年，西班牙BBVA集团的美国子公司BBVA Compass银行就面临着类似的挑战。BBVA Compass将2010年营销预算的20％用于在线获取用户。管理层认为，在线获取用户的留存明显低于通过分支机构获取用户的留存率。但是，获取客户之后，银行维护单一的客户数据库，并不区分客户获取渠道，这使得银行很难根据用户盈利能力来分配预算。
