重新打造企业｜创建未来数字化愿景和路线图
上周，我们结束了4R数字化战略框架的第3R：重新连接用户。为了尽管完成数据化战略大模块，3R的内容简短和匆忙一些。
本周开始进入数字化战略框架的第4R：重新打造企业。这部分内容我们也会照例分ABC三部分：重新定义转型管理；重新设计创新组织；重新锤炼人才技能。今天是A部分开篇：创建愿景和蓝图。
在一个庞大、成熟的组织中推动变革绝非易事，而快速发展的科技和新兴商业模式为企业未来带来巨大的不确定性，这使数字化转型变得更富有挑战性。与创业公司不同，传统公司拥有不能忽视的资产和亟需利润的股东。现有企业在重新打造数字化企业的过程中，必须同时加强核心和打造未来，这是更加艰巨的使命。
企业必须通过“一把手工程”推动数字化转型愿景，几乎是老生常谈的陈词滥调。但是，当公司因数字化而面临前所未有的挑战、员工和股东看不清公司未来的前景时，未来的愿景和方向感岂能不至关重要！
当条件限制了当前商业实践的可能性时，未来的方向有时更加清晰。纽约时报（NYT）认识到，面对分类广告收入的显著下降、在线广告费用较低以及Google和Facebook的在线广告主导地位，报纸无法保障在线广告的收入，严重依赖广告收入的百年商业模式毁于一旦。削减成本可以帮助短期生存，但NYT更需要未来愿景和和蓝图。
因此，NYT决定重视其他收入来源，并一头扎进创建付费专区，邀请读者有偿订阅在线新闻。当时，没有一家多功能报纸成功实施这种模式，所有专家都认为数字时代“信息应该免费“，NYT注定会失败。
但纽约时报坚持自己的愿景，最终证明反对者是错误的。2017年第四季度，NYT净增15.7万个数字新用户，较之2016年第四季度末同比增长了41.8％。2017年底，NYT数字用户超过260万，总订阅收入（印刷和数字）几乎是广告收入的两倍——这是NYT史上严重依赖广告的商业模式的重大转变。
如果你扩大视野，未来的道路就会变得清晰，Adobe证明了这一点。
2007年，Adobe面临巨大的挑战：继2008年金融危机的严重打击之后，视频软件Flash长期以来作为网络和桌面视频的事实标准遭到苹果和乔布斯的猛烈抨击，乔布斯拒绝在iPhone上支持Flash。2009年，Adobe的营业收入下降了20％、总收入下降了50％、股票价格下降了60％。
在这种艰难时刻，大多数领导者可能会选择防守策略，但时任CEO Narayen决定采取大胆行动：收购数字营销公司Omniture，价值18亿美元。在收购当天，Adobe的股票在盘后交易中下跌了4％，而《华尔街日报》的嘲讽文章则进一步激化了市场情绪。
Adobe CEO Narayen坚持认为：
如果你认为增长是基本要务，而且你的业务虽然没有增长，但你是许多领域的市场领导者，那么你需要拓宽视野，让更多的扩展和和邻接机会变得明显。
Adobe有三大重要洞察：
- 在数字化时代，人们创造的内容比以往任何时候都多，内容正在爆炸式增长，而内容创作的市场领导者Adobe却没有增长。Narayen认为，这是因为Adobe其实对于用户的业务并不是至关重要的。
- 数据变得越来越重要，Adobe在数据领域发挥作用十分关键。
- 营销为Adobe提供了独特的机会。IBM和Oracle是CIO的首选公司，Salesforce垄断了销售主管的市场，但CMO却有一片空白。
Adobe收购Omniture获得了巨大的成功。2016财年末，Adboe从数字营销中获利近17亿美元，占公司总营业收入的30％左右。
充分了解用户痛点和用户行为的变化，也有助于确定公司未来的发展方向。亚马逊一直是这一战略的大师。随着用户从购买书籍和DVD转向在其设备上消费媒体，贝佐斯以用户为中心的理念促使亚马逊进入视频流、电子书和电子书阅读器。零售商还在努力寻找与亚马逊竞争的方式，贝佐斯却向他们传授起实验性概念商店Amazon Go：用户走径直进去、拿起货品、离开商店，根本不需要停下来向收银员付款。零售商忙于安装beacon、希望通过技术来了解客户流动和当前行为，却不去重视解决用户在商店中的痛点。
热门创业公司的最新科技或新兴新商业模式，往往构成诱惑、让人焦虑。老牌企业当然应该始终向他们学习，但坚守自己的核心DNA、充分利用现有资产才能发挥优势。例如：
- GE设备的大型安装基础，为公司创造了物联网平台的巨大优势，这是创业公司难以企及的。
- 沃尔玛无法成为亚马逊，数千家门店增加了固定成本。但正是这几千家门店，对于降低沃尔玛在线用户的运输成本非常有价值，沃尔玛可以为到店处理在线订单的在线用户提供优惠折扣。
制定未来路线图，并不意味着CEO拥有所有答案、或确切知道未来将如何展开。相反，目标是提供广泛的方向，认识到未来之旅永远不会是线性的，公司将只能在愿景的指导方针中不断发展和塑造数字化战略。
