重新打造企业｜如何落地数字化愿景？4个关键要点
上周开始，我们进入数字化战略框架的第4R“重新打造企业”，目前的内容是A部分：重新定义转型管理。
上周的主题是数字化愿景：
周一：创建数字化愿景和蓝图；
周二：穿越数字化转型的湍流期；
周三：转型速度和转型对内部运营的冲击；
周四：制定数字化愿景的4个步骤；
周五：制定数字化愿景的3个方向。昨天和今天，我们讨论如何落地数字化愿景，昨天是案例研究，今天提出3+1个关键要点。
在鼓励员工将数字化愿景变为现实之前，你需要先确立一个远大的目标，从而鼓舞员工更加努力地工作，而不只是来公司坐班而已。
数字化领导者需要设定清晰的目标、指出需要通过转型优化的关键领域。数字先锋可以为其他员工展示数字化转型的意义。通过设定清晰的目标、并让数字先锋参与来传播企业的数字化愿景，你就能获得大批追随者，他们将把企业业绩推至新高度。
作为领导者，如何鼓励公司员工积极参与大规模的数字化转型？三种激励员工的手段：
- 在全公司建立联系网络，使用数字科技连接整个公司，让每个人都能发言、并与其他人合作。
- 积极鼓励公开讨论、促进战略性对话，让每个人都有机会参与推动实现企业的数字化愿景。
- 与其先设计解决方案再争取他人的认同，不如让员工一起创造应对措施。
在同时成功实施三种措施，可以帮助加速数字化转型。
1 连接全员
新的数字化渠道，可以提高全体员工的参与度，促进开展解决企业问题的公开对话。交流不限于电子邮件，社交网络、企业社交网络(亦称为企业2.0)均可作为连通企业的重要工具。
企业社交平台为公司的每个人提供了战略交流的机会，可以在全企业范围内跨部门解决问题，让企业的每个人都可以看到相关的业务讨论，提高工作任务的透明度和可信度，同时给领导者提供被大家认可的机会和激励机制。同时你还需要连通企业，让全球对话成为可能。
昨天的案例企业保乐力加，利用企业社交网络黏合高度分散的商业模式；其他企业也可以选择不同的工具，例如利用现有的内部网络。工具本身并不重要，重要的是开展公开对话、让全公司努力达成数字化愿景。
为了推行数字化转型，一家大型医药科技公司召集了300名高管参加一场为期3天的工作会，讨论战略改革的行动计划。在会议中，视频小组抓拍了讨论和决策的过程，记录了高管在每次会议结束时的简短总结，不断介绍当前会议的进程。这些视频几乎实时上传到网络上，给全公司观看。视频极大提高了会议公开性，相当于向全公司报告“这就是公司正在做的”，所以当高管们走出会议厅，所有员工都知道了这场会议和即将部署的工作。全公司都期待看到相关的后续行动。董事长表示：“往年，我们走出会议厅，告诉员工年度战略是什么；今年，我们走出会议厅，全公司已经了解公司的战略。”
2 扩大对话
为鼓励公开对话、积极采用新的工作方式，管理者需要以身作则，激励员工参与转型。受到鼓舞积极参与数字化转型的员工会更敬业，由此变得更优秀。
带领领企业用数字科技创造新工作方式的最佳方法之一，就是树立好榜样。榜样设定了对公司其他人的期望，并给予员工与高管直接互动的机会。例如，员工可以通过iPhone或iPad观看高管录制的播客节目，员工也可以获知最新的企业战略和品牌推广方案。
管理者应该带头使用数字化平台。例如，可口可乐是使用数字渠道与用户互动的典范企业，它积极利用社交媒体吸引用户，其社会化能力在全球前20位、其官网变成了数字杂志。用户通过Freestyle智能售卖机，就可以自由混合可口可乐各种口味的产品。
在企业内部，可口可乐推行数字工具解决员工协作时遇到了挑战。为提升内部称为“独家配方”的企业文化，可口可乐启用了企业社交平台，但平台的使用率并不高。数字化团队寻找原因后发现，高管每周发布的消息最能吸引其他员工，这足以维持一个积极使用的社群。有了高管的参与，不需要命令员工，他们就会自动加入其中。
但不是所有领导者都喜欢这种方式，而且最有力的数字化转型代言人并不一定来自高管团队，一线员工才最能有效地推动企业转型，有影响力的支持者也可以带动其他人加入进来。
在有些企业，数字先锋担任正式的职务。例如，雀巢的数字化促进小组(DAT)，是雀巢的数字知识基地和数字先锋培育基地。全球各地的雀巢品牌开发人员中的佼佼者，都要加入该团队开展8个月的专项工作，一起合作开发有针对性的数字化项目，如针对发展中国家市场的移动端营销策略和数字人才招聘方案。轮岗结束之后，小组成员返回自己的国家和公司，分享自己的知识和技能。DAT小组成员在雀巢形成了一个网络，成员知道如何在地区市场运用全球经验。
其他公司或许没有采用这么正式的方式，但也能取得良好的效果。因为不同年龄段的员工掌握数字技术的不同，所以一些企业启动了反向指导计划。例如，欧莱雅将反向指导计划作为开展数字化转型的重要组成部分，以提高员工和品牌的数字智商。公司将120名大量使用数字产品的年轻员工与级别更高的管理团队成员两两结对，每个成员都要为小组带来不同的技能。年轻员工分享数字渠道知识和消费习惯，高级经理则分享在企业和行业中的多年工作经验。团队之间通过合作了解当今的主要趋势和消费者行为，使每位成员都从中获得了新的知识和技能。
3 合力创新
发动全公司一起绘制企业的数字化蓝图的做法非常有益，因为员工的价值不只存在于每天的日常工作之中。大量运用数字技术的企业采取众包的方式解决战略性问题，给予员工参与讨论的机会，允许他们发表自己的观点和看法。随着越来越多员工的数字意识增强，没有学会让员工参与协作的企业注定会失败。
保乐力加就是让员工共同设计数字化转型路线图、并取得重大成果的。采用众包方式，企业可以改善用户体验、优化运营流程或创建新的工作方式。有的企业利用众包方式不断取得创新。众包的潜能是无限的。
通过众包，员工有时能解决非常实际的运营问题。法国电信运营商Orange曾遭遇非常行业的普遍问题：电缆被窃。这对运营影响很大、且代价高昴，会产生线路停运、现场干预等很多问题。Orange一名员工通过内部众包平台开发了一款手机应用，提供了电缆被窃问题的解决方案：应用可以快速通知警方，提供清晰的处理步骤和管理手段。仅凭这个方案，Orange每年就可节约100 万欧元。
提高员工参与度对合作创新同样有效。传统意义上，企业对员工参与创新过程会做非常具体的安排，根据员工的技能和职务分配工作。但在数字化时代，这种分配根本不再适用。
例如，EMC存储公司利用全球员工的集体力量，带动了产品和流程的创新。这家公司拥有210亿美元市值，是企业存储、信息安全、虚拟化和云技术方面的领军企业。但在飞速发展的高技行业，保持数字化创新是必不可少的。
于是，EMC启动了地方性数字创新竞赛，其受欢迎程度之高、所获建议之多，迅速超越了小型创新团队的能力。
之后，EMC发布了线上平台，管理收集到的创新建议、并审核创新流程。全球员工都可以看到竞赛参与者发布的建议。员工可以评论每个方案，并评选出最喜欢的方案。因为评判人员并不限于竞赛参与者，所以全球所有EMC员工都有机会参与其中。
EMC会给每年获得最高票数的方案颁布大奖。大众帮助专家评委看到潜在的好主意，同时帮助参赛者改善提交的方案，最终由高级专家筛选最优方案。现在，EMC每年都会组织全球创新竞赛，每年都有数千名员工提交创新方案，角逐企业的年度创新大奖。
但创新不仅需要技术平台，更需要高管的参与。公司CTO创建了小型内部部门，用于管理竞赛、分享方案、指导获奖者将想法变为现实。另外，各主要业务部门的负责人可以随时查看竞赛情况，并且必须同意在最终名单中选出优胜者，并为之提供启动资金。
EMC每年选出一天举办内部创新大会，在会上宣布优胜者。公司让全球员工在当地办公室同步参加创新大会，大会内容包括领导致辞、视频播放、特邀嘉宾讲话和颁奖。位于爱尔兰、以色列、美国和其他国家与地区的员工自行安排当天的日程，远程参与会议。
企业创新大赛的成功之处在于，它将当地的竞赛拓展到了全球范围。例如，中国公司进行自己的奖励计划，并将获奖方案与全公司分享。这一富有吸引力的创新举措，已经成为EMC日常工作的一部分。
创新竞赛的收益也同样显著。例如，一项结合云计算和物联网创新的获奖产品，可以帮助个人用户为自己的电脑桌面建立虚拟化拷贝，并在其他任何电脑上运行。
创新竞赛推动了更多的创新和合作，并提高了全公司员工的参与度。员工则感觉自己是更加统一的全球企业的一分子。
一些企业不仅众包给自己的员工，还邀请外部合作方和用户参与公开的创新过程。例如，宝洁公司在高管的带动下形成了开放式创新的理念，不断从外部带来创新想法，同时在内部建立创新流程。为支持这一行动，宝洁开发了Connect+Develop网站，邀请用户、供应商、竞争者、科学家、企业家和其他人提供创新想法。
另外，企业的创新并不限于产品研发，从商标、包装、营销、工程、企业服务到设计等各方面都需要创新。宝洁的Connect+Develop计划提供了很多领先的创新想法，对于实现公司的增长战略至关重要。
4 克服困难
企业绝非采用数字科技就万事俱备，新科技存在各种实施困难。员工对新科技的熟悉程度不同，即使是大量使用数字科技的员工也并不总能自发地使用新型工具。新的工作方法对于传统方式是一种威胁，例如可能从中层管理者中“夺权”。新的数字技术通常会创造更加公开和透明的合作环境，但不是每个人都喜欢改变，那些很适应以前工作方式的员工更是痛恨改变。员工习惯于按部就班，所以鼓励变革是一项真正的挑战。
很多企业在实施数字转型时都面临着类似的挑战，但也有很多公司有效地克服了这些困难。
员工对数字工具的熟悉程度不同，差距还在不断扩大，数字鸿沟日益明显。90后员工在个人生活中大量使用数字科技，认为公司使用的技术过于陈旧。这些“数字原住民”20多岁、30岁出头，习惯用数字方式搞定一切。他们说，我知道公司拥有百年历史，但数字技术不可能停留在那个年代吧！
与他们相对应的是享有终身职位的老员工，他们仍然在努力适应数字化的工作方式。这种差距使得管理者处于两难境地，无论选择哪种沟通方式，都会疏远一部分员工。
因此，公司需要引入积极的管理制度，领导者需要尽力选择最好的沟通方式，并鼓励两种员工打破他们的习惯。例如，鼓励年轻员工在发生严重误会时，使用电话甚至直接走进同事的办公室进行交流，并告诉岁数较大的员工使用公司博客和社交媒体的好处，以免他们丧失活力。
数字工具可以提高企业的透明度，这通常是一件好事，但也会带来改革阻力。有些中层经理也许会认为，透明度的提高是对他们管理权的蔑视、或威胁到他们的权力，另一些经理则会主动出击。前者逃避数字化转型，后者则会公开质疑数字化的作用。中层经理通常是实施转型的一线人员，他们的参与对于高管尤为重要。
例如，一家国际化企业在实施新的报表平台时，许多中层经理都表示反对。在新平台诞生之前，销售主管使用自己的内部系统制作报表，他们可以控制报表的数字和详细程度。新的系统则集中获取收入和利润数据、并完成标准化报告。
高管明确说明新平台的使用是为了让公司的运营更加统一，但销售主管仍然拥有所在部门的决策权。领导特意向中层经理介绍了新系统对其有利的部分，能够帮助提高销量、使库存最小化，并减少每月制表的工作量。
最终，新的报表系统显著改变了企业文化。大家不再互相指责，而是变为共存亡的整体。唯一的生存方式就是彼此坦诚相待、公开交流。
