重新打造企业｜穿越数字化转型的湍流期

本周开始进入数字化战略框架的第4R“重新打造企业”，并照例将其分为ABC三部分：重新定义转型管理；重新设计创新组织；重新锤炼人才技能。

昨天是A部分开篇：创建数字化愿景和蓝图。但无论愿景和蓝图多么完美，转型期的湍流期仍是不可避免的，这就是今天的话题。

数字化转型需要一边管理现有业务、一边构建未来。这就好比在飞行途中更换飞机的引擎，飞机在再次上升之前势必会先下降——这是一个可怕而且不确定的时间，组织中的每个人都开始质疑公司的战略。现有业务虽然可能受到威胁、迫切需要改变，但在短期内它们仍然有利可图，你很难为了并不确定的未来而放弃所有这些利润。

如何应对这一挑战、如何穿越下降的湍流？让我们重新审视一下NYT和Adobe两个案例。

如前所述，NYT别无选择，只能过渡到数字报纸、并将商业模式转向付费订阅，尽管当时的印刷订阅和广告产生的收入仍然远远超过数字版。你可以想象这样的场景：从长远来看，NYT将自己从一家印刷报纸公司转型为一家没有印刷版的全数字化公司。鉴于印刷品流通量下降=滑、且印刷和发行成本高昂，这并不是一个纯粹的假设场景：一些媒体决定紧随NYT的步伐，完全转型数字化，例如2012年的《新闻周刊》、2013年的《信息周刊》、2014年的《计算机世界》皆是如此。

如果NYT迈入全新的全数字化未来，由于印刷订阅和广告收入的价格更高，数字订阅和广告收入可能低于当前的印刷订阅和广告收入。不过，全数字化也能大大降低生产和分销成本，而这通常占报纸总成本的近50％。最终，NYT的整体利润可与当前利润相媲美。

然而，转型期会发生什么、可能需要几年时间？下图显示了NYT在数字化转型间潜在利润的变化情况。未来，由于生产和分销成本较低，完全数字化的盈利可能会很好；但在转型期间，报纸同时经营印刷和数字业务，这会增加而不是降低成本。换句话说，飞机在重新上升之前势必会下降。

Adobe在数字化转型期间也遭遇类似情况。除了收购Omniture进入数字化营销，Adobe在2013年决定，不再以2500美元的价格以软件包或永久许可的方式出售Adobe Creative Suite，它转向软件即服务模式，用户订阅费用每月低至50美元。

Adobe的目标是从一次性销售转型为经常性收入来源，这种收入更加稳定和可预测，并且其入门价格较低，能够吸引新用户。

然而，这种转变对Adobe未来几年的收入产生了重大影响，因为用户每月只付50美元、而不是预付2500美元。Adobe希望随着新用户的加入，长远的经常性收入超过旧模式下产生的收入，但短期对收入的打击是肯定的。下图显示了Adobe在转型期间的净收入的下降和上升。

由图可见，2013年和2014年Adobe的收入急剧下降，2015年仍低于转型前的收入；但Adobe的股价稳步攀升。Adobe采用了内外部结合实现成功转型：

• 内部：收入没有像大家期待的那样快速增长，可以作为一种内部激励。Adboe没有急于吸引新用户加入平台，因为前期成本过于昂贵，且盗版仍是问题。这些事实让公司内部认识到变革的必要性和价值。
• 外部：需要让人们相信，持续的转型就会产生效益——增长会急剧增加、收入的可预测性更好，Adobe会获得更多的经常性收入。公司需要描绘未来三年如何发生数字化转型的能力，以便金融界做出良好的评估。

为了支持数字化战略愿景、并推动数字化转型，Narayen和他的高管团队向整个公司传达：没有计划B。在沟通过程中大家不断提到“烧毁战船”，代表人们没有回到过去业务方式的冲动。勇气、信念、清晰的沟通以及明确的未来之路，为Adobe带来了显著变化。从2013年5月8日Adobe宣布转型、到2018年4月1日，Adobe的股票增长了400％，超过了同期的苹果或Google。

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