数字化领导｜发动全员
数字化领导者的落地能力1
之前七天，我们逐一讨论数字化领导者7项个人能力特质：第1项用户交互能力，第2项创新空间与环境，第3项专业化学习与成长，第4项沟通能力，第5项公共关系能力，第6项品牌能力，第7项抓住机遇的能力。
今明两天，我们聊聊数字化领导者的两项落地能力。
企业的数字化转型，只有获得全体员工的支持才有可能获得成功。
在数字化转型中，首先需要构建良好的数字愿景，它可以只需要部分员工的努力；但要实施转型，则要求所有员工参与其中、并协同努力：首先需要领导者的授权、带头人的引领，然后是大家的努力，最后才能实现。这意味着，数字化转型需要对工作方式做出重要而彻底的改变：重新设计核心流程，用新技术取代旧技术，发展新技能、引入新工作方式。
发动全员、提高员工参与度是数字化领导者的重要落地能力。
1 鼓励员工将愿景变为现实
你希望打造数字化领导力，以数字科技带动行业发展，成为改变行业规则的龙头企业。
建立这样的数字化愿景之后，你需要大量投资在员工身上，并鼓励员工围绕企业战略和数字化愿景开展工作。
数字化愿景能让你更贴近用户、带来更好的影响，也为公司与合作伙伴的关系注入新的活力。数字科技还能让企业给员工更多授权、让员工能参与企业的成长历程。
数字化转型必须是全方位的。例如，用户在社交媒体上讨论公司的产品，期待更加直接深入地与品牌对话；供应商和合作伙伴正在经历自身的数字化转型，面临着新的挑战；员工、尤其是年轻的员工在工作场所更频繁地使用数字工具，期待企业能采取更加数字化的工作方式。因此，你必须以用户为中心实施一系列跨部门的改革举措，涵盖从数字广告、社交媒体到电子商务的各个环节。
数字化转型从何处起步？从发动全员的角度，你不妨考虑针对内部的举措，例如加强企业内部的数字化沟通，建立公司范围内的社交网络。想要跨品牌、跨业务实施数字化方案，企业交流是先决条件。另外，先进的数字部门可以帮助稍微落后的部门，形成真正意义上的“数字牵引力”。在此之后，企业的数字化转型就会开始加速。
成功的关键是愿景、领导力和企业方向。没有从上至下的动员、从下至上的参与，转型的速度就不可能很快。为了提高员工参与度，你需要针对基层的需求，帮助员工在日常工作中提高绩效。
你需要向互联网公司学习，通过有效运营促进内部平台的使用频率。例如，你可以发动年轻的“数字原住民”的积极性，授予他们“数字先锋”之类的头衔，让他们带动和传授其他内部用户，从而提高企业的数字智商。
“数字先锋”的作用很关键。为了积极应对数字化挑战，企业需要具有全新的数字能力、工作方式和行为习惯。为了完成这些改变并获得认同，企业高管必须让员工一同参与设计数字化路线图，而“数字先锋”带动本地团队参与其中，充分利用他们对当地市场的了解更好地开展工作。
当然，没有数字化领导力，一切都不会发生。企业最高层发起和带动数字愿景，掌握数字科技的高层领导者和各级“数字先锋”作为数字化转型的带头人，鼓舞其他同事参与其中，通过全员精诚合作取得数字化转型的胜利。
因此，你不仅清楚了解数字化转型的目标和前景，也深深懂得只有通过全公司的共同努力，才能将愿景变为现实。这要求领导者言出必行，全力支持数字科技，既为了树立好榜样，又助力提升工作效率。员工则因数字技术而更加亲密无间，积极参与数字转型、合作解决问题。
2 全体出动，众志诚成
在鼓励员工将愿景变为现实之前，你需要先确立一个远大的目标，鼓舞员工更加努力地工作。领导者需要完成自己的任务，设定清晰的目标，指出需要改进的事项，并通过“数字先锋”为其他员工展示数字转型的意义。这样，你就能获得大批的追随者，将企业绩效推至全新的高度。
一、连接全员
全新的数字渠道可以提高全体员工的参与度，促进公开对话、共同解决问题。交流不限于电子邮件、OA等传统工具，内部的企业社交平台和互联网上的社交媒体更是连通企业的重要工具。
工具本身并不重要，重要的是开展公开对话、让全公司努力达成数字愿景。企业社交平台为每个人提供了战略交流的机会，每个人都可以查阅和参与相关业务讨论，提高透明度和可信度，同时给领导者制造更多员工认可和追随的机会。
某种意义上，社交媒体更重要，因为它便于实现全球化连接，让高度分散的下属机构聚合为一体。例如，高管举办闭门会议之后，可以对全公司发布一些会议视频，提高会议的公开性，让全员期待公司的战略计划。
二、扩大对话
为鼓励公开对话、采用全新工作方式，领导者需要以身作则、鼓励大批员工参与数字化转型。员工受到鼓舞后，能更积极地参与转型、也更敬业、由此变得更优秀。
引领企业使用数字科技的最佳方法之一，就是树立好榜样。榜样设定了对公司员工的期望值，并给予员工与高 管直接互动的机会。
对于数字工具的使用，数字化领导者同样可以起到带头作用。例如，在利用社交媒体吸引顾客方面，数字化领导者应该身先士卒。
由于多种原因，企业社交平台的使用率往往并不高。你有两个选择：要么放弃“痴心妄想”，相信企业内部不可能建成微信、Twitter这样的平台；要么向互联网的用户运营学习，领导者率先充当“天使用户”，通过高管动态的亲和力吸引员工，同时发动一线员工成为“数字先锋”，让他们起到领跑作用，只要领导和部分员工积极参与和分享，就能鼓励其他同事，从而让活跃用户的数量达到满意的水准。
有必要的话，“数字先锋”甚至可以作为正式职务。例如，成立数字化促进小组，作为数字知识基地和“数字先锋”培育基地。经过训练后，“数字先锋”可以派往各地下属机构，合作开发有针对性的数字项目，例如移动移动营销和数字人才招聘等；轮岗结束之后，“数字先锋”返回原本的职位，分享自己的知识和技能。
三、发起创新
发动全员共同绘制数字蓝图，是非常有效的做法，因为员工的价值不只存在于每天的日常工作之中。
可以采取众包的方式解决最具战略性的问题。众包给予员工参与讨论的机会，允许他们分享各自的观点和看法。要知道，随着越来越多员工的数字意识增加，没有学会如何让员工参与协作的企业注定会失败。
如果合理实施，众包的潜能是无限的。通过众包，员工有时能够解决非常实际的运营问题。例如，电信运营商经常遭遇电缆被窃，这对运营商影响很大、代价高昂，会产生线路停工、现场干预等诸多问题。某运营商通过内部众包开发了一款手机应用，为这一行业普遍问题提供圆满的解决方案。
提高员工参与度对合作创新同样有效。传统上，企业对员工参与创新会做出具体的安排，根据员工的技能和职务分配工作。但在数字化时代，这显然是妨碍创新的，应该通过全体员工的集体力量带动产品和流程的创新。例如，开展数字创新竞赛，能力上远超小型创新团队、规模上可以辐射全公司，并且员工可以点评每个方案、遴选出最优方案。
但创新当然不仅仅是技术，更需要管理者的参与。高层应设置创新管理部门，用于管理竞赛、分享方案、指导获奖者将想法变为现实。各业务部门负责人应该随时查看竞赛情况，同意在最终名单中选出优胜者、并为之提供启动资金。
全体员工的参与也同样重要。你应该每年安排时间举办创新大赛，让全体员工同步参与。
创新不只可以众包给自己的员工，还邀请外部合作方和用户参与。例如，邀请客户、供应商、竞争者、科学家、企业家和其他干系人，参与产品研发、商标、包装、营销、企业服务等各种创新。
四、克服困难
数字化转型殊为不易，在实施上存在重重困难。员工对数字科技的熟悉程度不同，即使是大量使用数字科技的员工也未必总能自觉用好新工具。新的工作方法对传统方式来说也许是种威胁，比如对中层管理者分权。数字科技能创造出更加公开和透明的合作环境，但不是每个人都喜欢改变，那些很适应以前工作方式的老员工更是如此。
你企业在数字转型时一定面临着类似的挑战，但你一定要有信心克服这些困难。
员工的数字化熟练程度不同，差距还在不断扩大，数字鸿沟日益明显。年轻员工生活中大量使用现代科技，认为公司使用的技术过于陈旧。与他们相对应的是享有终身职位的老员工，他们仍然在努力适应数字化工作方式。“数字原住民”和“数字移民”的差距使管理者处于两难境地。因此，公司需要引入积极的管理制度，尽力选择最好的沟通方式，并鼓励两种员工打破各自的习惯。例如，鼓励年轻员工发生严重误会时使用电话或面对面交流，告诉岁数较大的员工使用社交媒体的好处，以免他们丧失活力。
数字工具可以提高企业的透明度，这通常是一件好事，但也会带来阻力。中层经理是实施数字化转型的一线人员，他们的参与对高管尤为重要。但有些中层经理会认为提高透明度威胁到他们的权力，进而公开质疑和抨击数字化应用。例如，销售经理不能控制报告的数据和详细程度，就会抵制数字化项目，使计划推迟甚至搁浅。领导者必须向中层经理明示数字化转型的收益，要求他们不要互相指责，因为大家是共存亡的整体，唯一的生存方式是坦诚相待、公开交流。
