重新评估价值链｜创新成果如何规模化？
本周，我们进入数字化战略4R框架之R2：重新评估价值链。目前是R2第一部分“重新思考创新”：
周一：数字时代的创新；
周二：创新实验的本质和类型。
周三：创新实验必须遵守的七大准则。今天的主题是：通过创新实验获得一定成果之后，如何让它规模化？
之前我们分析过，如果管理不当，很有可能让创新在企业中“遍地开花”，各部门开始争先恐后尝试创新实验，结果是缺乏战略路线图的方向感，在短期产生成功的幻觉，却在长期内不产生影响、甚至产生恶劣影响，浪费宝贵的时间和资源。
如何将创新成果规模化？
数字革命猛烈改变了创新的许多方面，其中之一是数字化使创新的终点获得新的定义。创新曾经以将产品投放市场为终点，但如今由于软件和数据的不断发展，公司有机会一直进行快速实验、持续完善创新成果，哪怕它已经投放市场。
Googlee公开发布测试版产品，以获得用户反馈、进行改进和优化。eBay完成第一个版本的代码后3天就进行了发布，反映了新创公司直接把最小可用产品发布给用户的创新方式，本质上是在大众的视线之下开展创新实验的过程。
但是，将最小可用产品投向市场，并不适用于所有公司和每次创新。比如，福特汽车不能让仍在测试中的最小可用新车上路，更无法卖给客户。苹果在新产品发布前严格保密，而不是给早期用户释放产品测试版。
为了更好地选择创新规模化的路径，你需要回答两个问题：
- 你会在产品发布后迅速进行迭代吗？
软件产品通过在线升级进行迭代通常很容易；服务进行迭代改进也是可能的，如可以根据反馈调整销售流程。然而，实体产品或实体设计(如零售店环境设计)在发布之后进行快速迭代几乎是不可能的。如果你的创新很大程度上依赖于合作伙伴或者被一些规则所限制，你就很难进行快速迭代改进。 - 创新成果是按阶段发布，还是最后一次性地发布给用户？
你可以将创新成果的首次展示范围限定于特定的地方(如零售店设计或地方性服务)，也可以将创新成果的首次展示范围限定于一些客户(如仅限收到邀请的客户)，还可以限定新产品在市场上的持续时间(如假期用的菜单或新的电子游戏上市前可使用有限时间版本)。然而对于其他项目来说，向所有对产品感兴趣的用户快速展示产品是必要的。
对这两个问题的回答，决定了你处于下图中的哪个象限。
1 最小可用原型首次展示
这是进行创新的最简单路径，因为你可以在市场测试不足的情况下进行首次展示，并且得到用户反馈后进行快速迭代更新。
在这种情况下，从最小可用原型转化成真正产品的过程中，你可能会付出代价，因为首次产品发布仅仅是将最小可用原型提供给有限范围内的用户。其优点在于只有少数人知道产品可以在缺乏公共监督的情况下对产品进行迭代更新，同时可以获取真实用户的反馈。
上文提到的海曼出租礼服服务，网站首次发布时仅邀请了5000名用户，使用30位设计师的8000条较低端的裙子开始测试。试验之后，确认商业模式可行，且新闻报道引发了巨大的加盟需求，于是开始了第二轮的融资，从而实现快速规模化。
Zipcar在特定地区首次展示最小可用原型，它在业内率先提供按小时租车的服务，并可以在线确定取车地点，而不必去租赁办公室。Zipcar的创建6个月时只筹集了75000美元，在此情况下发布了Zipcar的最小可用原型。其创新成果之所以转换为商业成功，因为它仅选择波士顿作为首发地，长达一年多之后才拓展了第二个地点。这就可以基于付费用户的反馈，来测试其商业模式、并迭代改进服务。
2 最小可用原型市场发布
向市场发布最小可用原型，这种规模化路径比较困难。由于企业在投放创新成果之后，不得不快速进行迭代更新，因为你无法有效地限制发布范 围，其结果可能是，首次发布给大量用户留下了持久的印象。
对于数字化服务来说，直接发布最小可用原型可能是十分必要的，一个原因是当今的商业活动越来越依赖网络效应。例如，eBay作为一 种平台商业模式提供服务，它的运营依赖于买卖双边在平台上进行交易，尽可能快速地增加买家和卖家数量是非常重要的，因为没有卖家想在只有少量客户的地方拍卖、没有买家想在只 有少量产品的地方浏览。如果eBay网站仅向一小部分客户开放，它是无法负担得起迭代和改进的。
如果企业品牌知名度高、或者一开始大家就对创新项目充满期待，企业可能很难将创新成果的发布限定在一定范围内。美国运通曾开展一个“小企业星期六(Small Business Saturday)”项目，给美国的地方性小企业提供特别服务。活动仅筹备了6周、范围还未确定就启动了，推出后便受到了来自社会、媒体、客户、企业主的广泛关注和参与，甚至国会也有所行动。运通公司不得不快速推进，幸好公司有能力快速改进项目，使“小企业星期六”活动的目标变成了假日购物季的年度现象。
3 完善后的首次展示
产品或服务完善后的首次展示，也比最小可用原型首次展示困难，因为企业能够在有限的地点、或对有限的用户发布创新成果，但是 无法在发布后迅速迭代改进，因此创新的成果需要在发布前就做到完善。
然而，企业还是可以从发布创新成果并验证最初想法和获取不同用户、不同市场的反馈中获得有用的信息。零售商店的设计尤其遵循这一路径。星巴克进行过各种各样的测试，例如，在西雅图的店铺中测试是否提供本地酒和精酿啤酒，在波士顿的店铺里测试提供无线手机充电垫服务。星巴克还测试了咖啡送达服务，专门针对在纽约帝国大厦上班的通过手机App购买咖啡的人。
费城的一所音乐学校，创新性地开发出一个面向成年人的音乐教育项目，先在一个区域推广、在两个地方都取得成功之后，在第三个地方失败了。学校因此意识到，应该基于不同社区环境中人们对音乐的兴趣以及文化网络来调整成人音乐教育项目。
4 完善后再向市场发布
完善后再向市场发布的路径是最难的，企业必须将创新成果展现给用户，而且无法进行快速迭代改进。在这种情况下，企业向公众发布产品之前完善并仔细测试的过程充满巨大的压力。
新型汽车、药物和硬件产品适合这一创新方法。对于那些在一年或更短时间必须更新的有形产品(如消费电子产品)来说，企业会使第一代产品尽量完善，在产品市场发布时，已包含全部最终功能。苹果产品采用了这一模式，苹果产品在升级换代时往往会有较大的功能特性升级(在这个意义上，你可以认为第一代iPad和iPhone都是最小可用原型)。
相比之下，Google眼镜在并不成熟时便公开面向市场发布，当时Google对该产品提供给用户的价值主张是什么还不清晰。公司根本无法在一年内进行产品的升级，因为当时它还在努力设法使眼镜能够持续工作。Google习惯了采用“最小可用原型首次展示”的运营模式，但未能恰当地评估发布硬件产品、尤其是吸引大量媒体关注的硬件产品应遵循的必要原则。虽然Google只面向少量客户发布了这款产品， 但Google品牌的巨大影响力和产品的争议性(可以匿名录制视频)，使得Google眼镜发布后成为长期被密切关注的对象，全球都在讨论Google眼镜将为未来的计算科学和隐私安全带来怎样的影响。以随意轻松的beta风格产品发布方式发展起来的Google，不得不认识到不是每次创新都可以用同一种方式进行发布。
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