重新打造企业｜数字化银行：快艇如何拖动大船？
上两周，我们完成了数字化战略框架的第4R“重新打造企业”的A部分：重新定义转型管理。我们讨论了数字化愿景及其制定、落地，也讨论了数字化转型的治理机制及案例。
本周是B部分：重新设计创新组织。今天来看Finansbank案例。
在数字化战略框架4R框架的开篇，我们讨论过数字化转型为什么失败，其中一个重要原因是：快艇拖不动大船。
也就是说，创建一个独立的单位来刺激传统公司的创新，就像发射一只快艇来拖动大船，结果快艇起飞，却很难改变大船的航向。
土耳其Finansbank银行就是这样做的。它于2012年推出了纯数字化银行Enpara。
Finansbank创立于1987年，正值土耳其银行业自由化时期。当时，一些国内银行主导了市场，因此Finansbank专注于批发银行业务。后来，土耳其零售银行蓬勃发展，Finansbank顺势进入零售银行业务，专注于大众消费群体的信用卡和消费贷款。
2010年，Finansbank意识到银行业即将面临数字化海啸。Finansbank决定推出纯数字化银行Enpara，专注于快速增长的中间业务，这是Finansbank之前没有的领域。通过针对不同的细分市场，Enpara避免了侵占Finansbank自己的在线和移动银行业务。
Finansbank聘请了一位麦肯锡高级顾问来领导Enpara，给予她完全独立的运营权，并且不要求立即产生利润。Finansbank希望，除了吸引中等收入用户，Enpara还能帮助母公司学习数字银行业务。
Enpar向亚马逊学习，不断关注用户服务、减化运营流程、降低交易成本低、不设分支机构，这使它能够为用户提供更好的利率。推出后仅一个月，Enpara便拥有2万客户、近3.9亿美元存款。第一年年底，Enpara超过了预定目标，拥有11万名客户、15亿美元存款。竞争银行试图模仿这一战略，也推出自己的数字化银行，但无法避免数字银行蚕食传统业务，几年后不得不将其收回总部。
截至2016年底，Enpara为Finansbank取得了明显的成功。数字银行拥有63万名客户、55亿美元存款，与行业平均水平及母公司相比，不良贷款率非常低。科技金融的用户往往非常讨厌银行，但Enpara却深受用户的喜爱，获得近乎完美的客户满意度（99.4％）和75％的超高净推荐值（NPS），而土耳其银行业的NPS仅为25％。
Enpara这艘快艇已经起飞，母船却正在经历阵痛。由于IT资源更多地用于Enpara，母公司的许多零售业务被搁置，这令“娘家”十分不悦。Enpara作为一家独立公司运营，并且规模已经很大，这让它面临成本控制和利润增长的巨大压力。此外，母公司的在线银行业务无法为用户提供Enpara本身做得很好的业务。
Finansbank于2015年底被Atar国家银行收购，给高管层带来了进一步的压力。为了将Enpara的经验带回Finansbank，Enpara被要求管理母公司的用户关系。
然而一年之后Enpara不得不承认，Finansbank员工的文化和行为很难改变。因为Enpara从零开始，以服务用户的态度来聘请员工，但Finansbank并非如此，它的的文化是速赢和获利，而不是用户服务。最艰难的是，你没办法说服Finansbank人，这不是一个临时项目。
2017年初，Enpara处于十字路口，Finansbank管理层不知如何处置这家数字化银行：很难将它与母公司的业务合并，也很难决定是否应该干脆将Enpara拆分为一家独立的公司。
你看，快艇已经起飞，但它对母舰并没有太大作用。
