数字化战略规划｜如何设计数字化战略的管控模式，才能确保战略优质高效的落地？
上周我们进入数字化战略模块，讨论了数字化战略的意义以及数字化战略规划四步法。
本周我们继续讨论数字化战略，进入落地环节。周一和周二谈到战略实施路线图、战略成功度量及战略迭代，昨天讨论了用户体验对数字化战略的影响，今天我们聊聊数字化战略的管控模式。
在企业中，应该由谁负责数字化战略及数字化相关的所有工作？
如果企业规模较大，任命该角色可能是一个巨大挑战。大型企业部门众多，每个部门都大权在握，各自需要自己的数字化解决方案。谁说了算，谁控制谁？你该如何应对这种局面，有效地进行未来的优化和创新？
1 集中管控 vs 分散管控？
在很多企业，营销和科技部门争夺数字化主导权甚为常见。常常，营销预算超过了IT预算，而这些预算大多用于数字化解决方案。所以有人不免调侃说：哪有什么CTO，CMO就是CTO。
但这样的“内部战争”并不仅限于营销和科技。数字化已然“入侵”所有业务、所有部门，每个部门都“抢占”越来越多的数字化工具。于是，各部门自行其是，在缺乏企业级集中控制的情况下部署自己的数字资产。
然而，全企业集中管控更好，还是各部门自行实施各自的数字化方案更好？
集中管控所有数字化工作好处甚多。集中管控能避免重复工作、减少整体数字化工作所需时间。它还使企业范围内的计划更容易，并且可以轻松地监视所有数字化活动及其成本。
但是集中管控的缺点也很明显，它可能会导致瓶颈，因为独立的数字化部门必须处理所有的数字化工作。此外，集中式数字化部门的核心专业能力通常是数字化方面的，这很可能造成不能深入理解业务需求的糊涂决策。
集中管控方法似乎可以更好地控制组织内部的数字化状况。但是实践表明，这种方法可能导致完全错误的结果。建立数字化部门意味着数字化领域是一种专业，似乎只需一组专家即可完成，就好像科技团队或营销团队一样。你可能觉得，既然营销搞不定、科技只会让事情更复杂，那就成立一个数字化部门来承担任务，只要比竞争对手干得更快即可。
然而这却是似是而非的。谁能够同时拥有社交媒体、广告、网站、应用、API、托管、CRM等等所有能力？数字化能力势必需要分散在整个企业的所有部门中。例如，如果HR希望在整个企业中推广招聘平台，“数字人”很可能因为对HR缺乏兴趣或不能理解问题而让目标南辕北辙。
公司采用严格受控的结构或非常开放的结构，结果当然大相径庭。苹果对产品保持完全控制，它集中设计、高层少数人审批一切，使整个公司像机器一样运转良好。但微软完全相反，微软员工可以比较容易地筹集资金来改善流程或开发新产品，几乎每个员工都可以像创业公司一样工作，从而带来更多创意和产品。然而，微软方法也会导致产品过于细分化，不利于建立强大的品牌。
对数字化工作是否集中管控，并没有正确或错误的答案。在企业中设置数字部门，并清晰定义数字化所有权的关键领域可能更有意义。
与集中管控相反的是，将数字化工作分散化。分散管控模式下，每个部门(或至少一些部门)都可以运行自己的数字化工具。例如，HR可以按需实施和运行自己的招聘系统，营销部门负责所有对外的数字资产，而IT部门负责繁重的软硬件基础设施。
分散管控的好处是，只要系统不必集成，部门之间就不存在真正的依赖关系。但事实上，只要两个系统必须协同工作，就会让事情变得复杂，而系统之前互连互通其实是必然的。所以，如果你采用分散管控，则在管控模式中必须明确解决这些问题。
分散管控的另一个好处是，各部门可以有更多的创新空间，有机会尝试满足特定需求的全新解决方案。例如，如果销售部门能够创建让销售人员拜访客户时随身携带的数字化工具，就可以优化销售流程，这肯定不是营销或数字化部门重点考虑的工作。
当然，分散管控让各部门独立实施数字化解决方案，其灵活性的另一面是可能导致整体混乱。这会给公司带来更多的技术负债。
可见，集中和分散管控各有优劣，你应该采取一个中间立场。因此，你需要建立数字化战略的管控模式，既能总体控制企业的数字资产、遵守整个企业的公共标准和实践，又让每个部门拥有试验和创新的空间。
2 数字化战略的管控模式
你为公司设计的数字化战略管控模式，应该满足最关键的要求：不是限制、而是促进数字创新。也就是说，并不是让各部门可以为所欲为，而是真正鼓励他们积极参与公司的数字化转型。
可以由高管层以及营销、科技、HR、销售、产品等团队等所有部门，共同组成一个指导委员会。同时，设置一个集中式的数字化部门，作为所有数字化实施的监护人角色。部门、团队或个人提出希望实施新的解决方案时，委员会决定是否批准、数字化部门则按需提供支持。
然后，团队可以根据需求，创建MVP模式的初始原型或解决方案，并进行POC验证。POC的目标是，快速展示数字化解决方案的可行性、并验证其潜力，而不是完善和完整的产品实现。数字化项目启动时，都需要配置产品团队，并按需聘请数字化专家。产品团队负责部署、维护和后续改进，并将实施结果报告给数字化部门和指导委员会。
这样的管控模式保留了集中式数字化部门，确保企业公共标准和质量，且数字化部门确保产品团队具有足够能力、资源和知识来正确实施解决方案。你可以将数字化部门视为支持产品团队的中央专家小组以及公司数字化战略的创建者。
这一管控模式的主要优点是，它让企业可以集中管控数字化工作，同时又可以激发整个企业的数字化思维与创新。
