数字化战略规划｜简单四步，创建你的数字化战略
本周我们进入数字化战略模块。昨天是开篇，我们讨论了数字化战略的意义、定义和基本步骤等，今天我们来聊聊数字化战略规划的四步法。
昨天我们提到，数字化战略并不仅仅是未来的愿景，它需要通过一步一步的工作过程，最终产出连贯的业务战略。因此，创建数字化战略应从收集数据和信息开始，以求获得企业数字化状态的全貌。
道理很简单：如果你只是了解网站、APP或在线营销活动的当前运行情况，你定然陷入“只见树木不见森林”的困境。你必须深入了解业务，从业务角度了解系统的使用者、所有者、开发者及系统支撑业务的状况。
1 开展调研访谈
你或许知道，企业战略规划总是从调研访谈开始。数字化战略规划也不例外，你可能需要开展以下几方面的访谈。
获得所需信息的一种途径是进行干系人访谈。根据企业规模的大小，这可能非常棘手：干系人是一个模糊的定义，尤其在大型企业中更是如此；即便不模糊，干系人也可能不愿意支持你收集数据，因为他们担心有损所在领域的权力。[常用英文词stakeholder，很多文献将它翻译为“利益相关者”，这个中文词过于书面化、有点不知所云。其实它的意思更接近于“相关人等”，就像说“有关部门”一样。我们倾向于译作“干系人”。 ]
因此，进行干系人访谈的第一步，是拜托高管层为你站台，请他们支持你创建数字化业务战略。没有高管层的支持，数字化战略会像很多失败的规划一样，停留在纸面的“鬼话”阶段，很难变成可操作的实施蓝图。高层支持不是“前进吧！”式的命令，而必须是明确宣示和清晰承诺。
接下来，你需要列出所有的重要干系人，从最高管理层到部门主管、从业务和技术负责人到最终用户，你都需要涵盖。他们各自包含有关数字生态的重要信息，有的人知道应该做些什么、有的人了解已经做过什么。你的战略规划必须基于事实、而不是基于假设，必须落地解决实际问题、而不是提出理论构想。
访谈提纲需要针对每组访谈对象量身定制，对于高管层要求每个人都专门定制。不过，它们的结构大致相同，除姓名、职位和日期等基本信息之外，应包括：
- 内部问题：
涉及公司的内部状态，例如：你每天使用哪些系统？你希望改进哪些流程？你面临的主要挑战是什么？ - 外部问题：
涉及外部世界(主要是用户)的相关问题，例如：你的目标受众是谁？你现在如何与他们联系？他们面临哪些挑战？他们如何与业务互动，有什么接触点？ - 其他建议：
让访谈对象有机会提供额外建议，不仅包括数字内容，也包括任何他们希望实现或突出的任何意见。 - 资产清单：
干系人拥有或负责的所有数字资产的清单。资产可以是CRM系统、网站或移动APP，也可以是社交媒体账号或SEO(搜索引擎优化)营销活动。总之宁多勿少，尽可能全面了解。
在访谈之前应做好功课，做足资料研究、制订访谈计划和访谈提纲，并落实数字资产责任人。例如：CRM系统归属销售部门，由张三丰负责；CMS系统归属营销部门，由李四光负责；服务器归属科技部门，由王五行负责。
一、访谈高层领导
请教高管的问题，与从最终用户收集的信息有很大不同。他们对技术细节不感兴趣，你不能用局部问题占用他们的宝贵时间。你从高管获得的信息，必须涉及总体业务目标和公司当前解决内外部问题的计划。
如果不清楚公司的某些组织结构或职能，你可以请教高管，例如：请问是哪位负责XYZ业务？
你需要抓紧机会给“大佬”们“洗脑”，告诉他们数字化战略是什么、你正在做什么、这些事对公司业务有何益处等等。
不要害怕向高管询问建议或意见。他们可能对行业中的数字创新有很好的构想，因为他们阅读专业论文和出版物、参加行业峰会等。保持对话开放、但要有条理。
二、访谈部门负责人
在部门层面，你应该讨论更多细节，询问目标和挑战、增加更多的具体问题。
内部问题示例：你使用什么系统？系统之间如何互连？如何衡量业务是否成功？关键业务流程有哪些？你认为希望哪些流程环节可以被数字化？关键绩效指标是什么？
外部问题示例：你与谁互动？谁是你的用户？在业务中你如何对接用户？你如何教育用户？你使用哪些营销工具？
如果发现你在访谈中没有考虑到的系统、工具或方法，一定要添加到数字资产清单中。
三、访谈最终用户
对于最终用户来说，重复提问一些已经问过的问题不是坏事，你需要像侦探一样尽可能多地获得信息。
不过，访谈用户时，重点必须是用户体验(UX)。[关于用户研究和用户体验，数字大家已经和将要推出很多内容，在此不多作赘述。]
最终用户可以是内部用户(如员工和顾问)或外部用户，如客户、供应商、合作伙伴等等。
2 创建资产清单
在访谈干系人、对整个公司进行初步探索时，你很可能已经收集公司的大部分数字资产。你可以创建资产清单，将全公司的资产数据统管起来，并进行不断完善。刚开始时，简单的电子表格便足矣。
资产清单的格式和行列可以修改，取决于你的情境。例如，你可能希望补充每个资产的用户登录、文档及其他关键信息。样例表头两列是系统和模块，在某些情况下你可以更精细，深究到模块下的组件。另外，每个部门职能不同，各有自己的KPI和业务归属者，你可以对每个部门单列表格。
3 编制业务目标
资产清单其实是调研访谈的现状总结，但你更需要建立公司的业务目标表，且不同干系人的目标不同。
你能够想到，业务目标与数字资产存在映射关系，也与KPI关联。所以如果可能，你应该将你从业务部门负责人获得的业务目标，与你的数字资产匹配起来。这能帮助你洞察每个系统对公司总体业务战略的贡献，以及业务上还缺失哪些系统支撑。
在访谈干系人时，你应该已经收集许多业务目标。因此，基于访谈编制一个业务目标清单应是不困难的。当访谈结束时，你可以获得一些这样的目标：
- 减少呼叫中心查询（客服）
- 增加用户留存率（销售）
- 改善现金流（财务）
- 拓宽品牌知名度（营销）
- 通过在线直销创造新的收入来源（公司）
完成业务目标清单后，尽可能与数字资产建立映射，或提示目前缺失项的未来机会。例如，如果公司网站上还没有电商模块，你可能可以增加“通过在线直销创造新的收入来源”。
然后，你应该建立责任关联：业务目标及相应的数字资产，由哪个部门负责。
你还可以添加子目标标，例如“通过在线直销创造新的收入来源”之下，可以添加“产生更多销售收入”，以明确特定数字渠道的特定目标。
4 为所有资产定义KPI
KPI有助于衡量每个资产或或单个模块的性能。例如，CRM系统应该能够在一天内结束客户查询、而不是三天。
KPI的定义逻辑类似于：
目标：减少通话次数
解决方案：通过实施FAQ模块，减少呼叫中心查询
KPI：FAQ模块实施后的每日呼叫数
在此例中，将在网站上设置一个FAQ模块，它能尝试解决用户的问题，使他们不必给公司客服打电话。只有当FAQ数据库无法解决问题时，才会接通呼叫中心。
KPI最终必须与业务目标和干系人的目标保持一致。公司可能已经为整个组织和各业务部门设置了一整套KPI，你定义的KPI可以直接或间接地改进这些KPI。
为每个资产定义KPI的基本方法如下：
- 在干系人访谈期间，你可以向部门负责人询问已经设定的KPI。如果能获得一些输入，也可以将它们映射到资产清单。
- 之后，你可以定义涵盖所有资产的KPI，并使之对应业务目标。
- 每个资产可以对应多个目标，也就必须具有多个KPI。
- 所有KPI都必须是可度量、可实操的。
