走进数字化｜坦诚承认一下：你公司的数字化为何失败？

上周，我们启动了企业数字化转型板块，讨论了：作为数字原住民的用户，是数字化转型的基本动力；不懂数字化，就不懂这个世界；什么是数字化；数字化的发展历程；数字化的本质。

本周的主题是走进数字化，昨天我们讨论了数字化水平的四个级别，今天和明天，我们聊聊数字化的失败之因。

在当今的数字化时代，每天都有“眼见他起高楼，眼见他楼塌了”的故事。当失败的公司意识到业务遭受重创，开始思考“发生了什么”的时候，竞争对手已经将它掀翻在地，让它永世不得翻身。

讨论传统企业数字化失败的原因之前，让我们先看一个案例：巴诺书店(Barnes & Noble)。

毫无疑问，亚马逊是书店战争的最大赢家。然而从第一天起，亚马逊就并不甘心只做一家书店。1999年，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯就说：“我们没有将自己看成是一家书店或音像店。我们希望用户可以在亚马逊买到任何想要的东西。”

创办亚马逊时，贝克斯列了一个清单，包括软件、CD、图书、办公用品和服装等，他认为这些商品在网上好卖。

书店里卖的图书都是同质的，没有一家实体书店的库存能达到百万种，但是虚拟书店就可以做到，所以图书成为他的首选。

在图书之后，亚马逊的CD和DVD随之而来。

1995年7月，亚马逊网站正式营业。1996年9月时，亚马逊拥有700名员工、销售额超过1570万美元。

亚马逊的成功引起了巴诺书店的注意，它在自己的网站上告知读者：它的网站上可以获取比亚马逊更多的图书。

但此时， 亚马逊已经不只是一家书店，继CD和DVD之后，它已经开卖玩具、音像制品、电影、礼品、电子设备等等。

图书业务使亚马逊成长，Kindle助其登上王位。Kindle上市时，巴诺书店已停止电子书销售业务4年。Kindle不是第一款电子书设备，却是最好的。为了让用户体验更好，贝佐斯耐心地等待了足足7年。

事实上，Kindle不只是一款阅读器，它代表着与用户创建新型关系的数字技术。就像乔布斯的iPhone一样，它创造了一个巨大的内容消费市场，提供了无数个改变传媒行业的机会。

几乎每隔18个月，亚马逊就会推出一款更好的新款Kindle产品。同时，亚马逊推出了Prime会员计划，仅需10本平装书的价格，Prime用户便可获得免费送货、免费获得将近3000电影电视节目、免费访问Kindle电子图书馆的权利。

亚马逊提供电影电视的流媒体下载，大规模减少了实物订单。此举帮助亚马逊节省了检索、备货、包装、快递的人工成本，以及数百万美元的邮费和运输成本。

亚马逊获得了巨大的成功。但如果巴诺书店行动更快，就有可能阻止亚马逊到达后来的巅峰时刻。

刚开始创办时，亚马逊只销售图书。当时，如果巴诺书店能够认识到数字化的重要性，就有可能阻止亚马逊图书销量的迅猛增长。然而就像许多传统企业一样，巴诺书店不幸没有重视数字化。

巴诺书店本来有其优势。它的顾客希望可以通过网络订购商品、在附近的门店取货，或者在门店发现所需图书缺货时，可以直接通过网络预订，在家中等待商品配送上门。巴诺书店后来具有这个能力，但在需要的时候却没有做到，让顾客眼巴巴等待了很多年。

巴诺书店不懂得数字化的重要性，没有采取任何行动，眼睁睁看着亚马逊不断扩大用户群、并建立用户忠诚度。如果巴诺书店采取一些行动，虽然不一定能够造成亚马逊消失，至少可以影响亚马逊销售图书的优势。

数字化转型并不是盯着你所认定的竞争对手，或本地的数字化对手。你可以模仿和追赶竞争对手，但更重要的是，你必须弄清自己的独特之处，并找到独一无二的竞争力。

巴诺书店的优势是优质的实体店资源和品牌。它采取了一定的行动、拥有足够的资源，但却没有重视数字化。当越来越多的用户在亚马逊买书时，巴诺书店相信古老的用户传说：“我喜欢社区附近的巴诺书店，我喜欢触摸图书的体验，我喜欢呆在巴诺书店里的星巴克，享受坐在软软的沙发上看书的时光。”

作为曾经最大规模的连锁书店，巴诺书店被数字化“革了命”。而它的对手亚马逊早已通过不断的迭代，成为更多业务的全球第一。

但它并不是孤例。在许许多多的行业，无数个“巴诺书店”的失败故事每天都在上演。你或许就是其中之一。

企业数字化失败，主要原因往往是高层管理者未能及时进行数字化决策，或者未能敏锐洞察到未来业务发展的趋势，但还有许多其他原因。

1 数字化失败的客户原因

关注销量，不重视客户

传统企业越是成功，越是容易陷入“成功故事”而不能自拔，觉得销售收入比客户更重要。比如，NetFlix对阵百视达时，百视达的规模大百倍、门店覆盖广大地区，但它不重视数字化，眼见着NetFlix通过网络效应奋起直追、反过来成为行业主流，而自己沦为后来者而不自知。

巴诺书店忽略了全渠道用户体验，直接导致了严重失败。它采取短视行为，没有及时开设电商网站，事实上帮助亚马逊打开了快速发展的大门。

Kindle的成功，不仅仅是产品销售成功，更是用户密切参与的标志。Kindle其实是一个内容分销系统，所有年龄的读者都可以购买内容。这使得亚马逊能持续吸引客户、持续销售内容，并颠覆了纸质图书和杂志。

未能建好数字化渠道

传统实体企业，与非数字化的老客户相处融洽。它们因此放慢了数字化进程，推迟或停止了数字化转型。它们没有意识到，当用户开始采用新的交互方式时，就会发生数字化转型。

CircuitCity曾经抵制数字化，等到有所察觉时已经太晚，来不及实施数字化转型。其竞争对手百思买(Best Buy)则不然，它在培养员工数字化转型方面做出了巨大的努力，甚至为员工创建了“客户中心大学”。它改变了商业模式和业务战略，管理层确保整个企业坚决执行以客户为中心的策略。

类似地，百视达未能发现客户正转向流媒体内容，它不了解自己的客户群、未能满足客户的需求。它像一些企业一样，看到非数字用户更喜欢实体接触而不是数字化，并将其作为不转型的理由。百视达把数字化曲解为7-11模式的实体店概念，因为从前很多用户开车附近的百视达门店，在店内用数小时寻找一部电影。百视达没有意识到、或假装没有意识到，客户正在离开其门店，他们更喜欢在线观看或订购，而不是去实体店。

“数字移民”或许不能很快适应数字化技术，或只习惯一部分简单的数字化渠道。但你不能据此忽略“数字原住民”，要知道他们才是你更重要的客户群。

未能创造良好用户体验

如果你的企业不了解用户接触点和用户体验，你的数字化转型必败。

例如，老人在微信上聊天、支付超市费用，但他们仍是“数字移民”，有时会在操作上遇到困难。但这不是用户的错，错在你的应用没能为用户实现简单高效的交互。

创造最好的用户体验，意味着你已收集足够的数据，能够了解用户偏好，理解用户搜索发现你的产品、进而做出购买决定的过程。了解每个接触点、制定和实施相应的商业模式、策略和流程，是企业数字化成功的基础。

2 数字化失败的战略原因

未抓住趋势性机遇

一些企业虽然看到趋势，却不将之作为发展机会，而是认为“这不 会是什么严重的事情”。它们并不采取行动，而是把注意力从稍纵即逝的机会上转移开，从而错失良机。

你必须意识到，行业趋势确实会发生，有些趋势能带来巨大的变化。例如，智能手机所需的触摸屏、数据传输服务和锂电池等技术，均未曾得到很多业界领袖的关注。

当你发现某一趋势时，你不应该质疑“它会发生吗”，而应该思考：“这些趋势需要多久出现在目标市场上？为了领先竞争对手、实现我们的目标，需要做些什么准备？”

缺少战略视野

很多企业错过数字化转型的机会，是因为企业高管缺乏预知未来10年、15年的能力，无法预想数字技术带来的改变。它们失败的本质原因，是因为没有识别出业务中竞争对手不具备的独特资源，更没有利用独特资源扩大自己优势。

高管“老头儿”往往是“数字移民”，常常凭借有限的经验作出臆断。例如，他觉得用户只会聆听下载的音乐，因为带宽无法保证音频质量。但苹果这样的数字化领军企业却与众不同，它抓住机遇让用户体验到高质量的音乐。

预见行业趋势、从中发现真正有潜力的产品和服务，是企业战略竞争力的源泉。你应该领跑行业，而不是跟随别人。

因为缺少战略意识而丢掉先发优势，也使得企业缺乏快速适应趋势变化的能力。

仅盯着竞争对手

之前提过，颠覆GSP导航的不是同业竞争者，而是智能手机。解决用户最大痛点的解决方案，往往会被“外行”发现、在其他行业出现。

因此，如果你只关注本行业的竞争对手，而忽视其他行业最佳实践，你的企业可能会遭遇失败。特别有前瞻性、促进行业巨大发展的家伙，往往不是你的直接竞争对手。

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