走进数字化｜坦诚评估一下：你公司的数字化水平如何？

上周起，我们启动了企业数字化转型板块，内容包括：

1. 作为开篇，我们讨论了数字化转型的基本动力：用户是数字原住民。

2. 以川普当选总统和印度人民党为例，我们提出：不懂数字化，就不懂这个时代、这个世界。

3. 什么是数字化？以及，什么不是数字化？

4. 数字化的发展历程及其可能创造的商业价值。

5. 数字化的三大本质是什么？

当企业启动数据化转型时，需要做些什么？这就是本周的主题：走进数字化。

就像百保力一样，经营体育用品的耐克(Nike)也是数字化公司。其CEO马克·帕克说：“我们是一家创新型公司，创新和设计是我们所做的一切事情的中心。”

耐克的数字化创新，不仅体现在产品上，也体现在耐克吸引顾客的方式、体现在内部运营和管理上：耐克的客户可以在网上定制上百种不同颜色组合的个性化鞋子；数字工具前所未有地提高了产品设计和制造的速度和效率；突出的数字化能力帮助它提高了运营绩效和运营状况的可视化程度，并有助于其提高效率、减少浪费，以及在全球供应链中提升公司的社会责任。

社会化媒体使耐克成为有关主要体育运动、赛事和运动服装的话题的一部分。而耐克的智能手环等产品，可以让运动者记录运动状况，并在线上分享他们的成绩，甚至可以得到“电子教练”的建议。同时，社交媒体和数字产品均可为耐克提供客户行为、客户偏好等大量客户资料。

耐克的管理者不断寻求创新方式来提高公司业绩，使数字化创新出现在公司的各个层面。CEO马克·帕克说：“我总是乐于说，我们关注自己的现状与潜力之间的差距，而不是我们与竞争者之间的差距。”

早在2010年，耐克就成立了全新的数字运动部门，用来制造新的电子产品，并重新设想如何让耐克在其传统产品类型之外的领域吸引客户。营销人员、设计师和工程师在“Nike+”品牌下合作开发和发布产品。

数字运动部门也帮助其他部门开发数字化应用。例如，“创新厨房”致力于开发新的营销创意及新的设计和制造技术，以打造公司的数字生态系统。通过分析从电子产品和营销活动的大量数据，耐克与世界各地的客户之间的关系变得更加紧密。

数字化转型并不会改变耐克的初心。事实上，它的目标自创立之日起就从来没有改变：与运动者联系，鼓励他们，帮助他们进步。

但是，通过数字化转型，耐克不再只是产品生产和销售商，它已成为顾客生活的一部分。

所以，耐克是数字大家。

1 数字化成熟度模型

与耐克相比，你公司的数字化水平如何？

在今天无所不在的数字化环境下，几乎没有什么公司完全没有数字化。投资少量费用，搞搞社交媒体、开发移动应用、弄点数据分析，这些“小儿科”的动作早已不足为奇。

但耐克这样的公司与此不同。这些“数字大家”不仅能够管理好数字化活动、将其提炼为数字化业务，而且可以更积极、主动地投资数字化转型。

可以从两个维度来概括企业的数字化转型：数字化能力；领导能力。

数字化能力(Digital Capabilities)

• 懂得何处存在数字化机会，以及如何投资数字化
• 投资规模不如投资理由和影响力重要
• 将技术视为变革业务的方式：顾客交互、内部运营、商业模式等等
• 社交媒体、移动应用、数据分析等技术不是目标或投资信号，而是接近顾客、授权员工和转变内部流程的工具
• 投资数字化能提高每个业务单元的现有能力，也能获得比竞争对手更高的收入

领导能力(Leadership Capabilities)

• 强有力的自上而下的领导力：设定方向，增强动力，确保公司跟上数字化转型的步伐
• 清晰的数字化愿景，引导数字化举措，让员工共同完成数字化愿景
• 参与整个数字化转型过程，创造变革机会并推动变革，扭转错误方向
• 持续寻找扩展愿景的方法，推动公司进入数字化园区的下一阶段
• 强力的监管和协调，确保上下同欲、步调一致

将数字化能力和领导能力两方面组合在一起，就形成了数字化成熟度的四个级别。数字大家在两方面都很优秀，但大多数公司都达不到；有些公司在数字化能力上较强、在领导能力上较弱，另外一些公司则相反；还有些公司在两方面都很弱，它们尚未或刚刚开启数字化转型之旅。

初学者对于数字化转型采取等待和观望的策略，很确定之后才会行动。有的公司认为数字化机会属于其他行业，与自己的企业无关。还有些公司缺乏引领转型的领导力。结果，初学者仅具备基本的数字能力，且在业务指标上也落后于竞争对手。

许多初学者将合规和隐私作为逃避行动的借口，但竞争者却能立即采取行动。例如，一些保险公司没有利用社交媒体，因为监管限制其利用社交媒体信息，但有的保险公司却找到了一种可靠的安全方式。

潮流者并不等待。它们购买每一种新型数字化“小玩意”，它们夸耀时髦的新的技术，却没有改变实质内容。因为缺乏有力的数字化领导力，它们浪费了过多的资金。之后它们才发现需要改变之前的做法。

例如，某公司的不同部门使用互不兼容的不同员工合作平台，员工可以在部门内协作，但无法在全公司范围内分享知识。另一家公司的不同部门拥有三个移动营销方案，且针对的市场有所重叠，它们使用不同的供应商和不同的技术设置，所以不能交互使用。

采取实验方式来寻找最佳解决方案无可厚非，但潮流者既缺乏相应的机制来协调自身行为，也没有在数字化投资中建立协同。

保守派有着与潮流者相反的能力。尽管保守派有着有效的数字领导力，但过度的谨慎阻碍了它们打造数字化能力。不管技术的潮流如何，这些公司总是努力确保每一项数字投资都是经过仔细考量、且获得了充分肯定的。它们的领导者不愿意犯错，害怕浪费宝贵的时间、精力和金钱。

过度的谨慎可能造成管理误区，更多地关注监管合规，而不是创新发展。保守派很难尝试数字化转型带来的好处，对失败的恐惧使其不会取得大的发展。

数字大家则在两个方面领先于竞争对手，能够克服竞争者不能克服的困难。它们知道如何投资、在什么领域投资，且领导者能坚定地引领公司迈向数字化未来。它们利用自身的优势，在业内建立了有利的竞争地位。

据统计，数字大家比同业公司利润率高出26%，通过员工和实体资产所产生的收入要高9%。

对数字大家来说：强大的数字能力使数字化方案实施更易、成本更低、收益更佳；高效的领导能力能够产生有效的协同作用，为企业节约资金，并促使员工发现新商机；两者结合，数字大家能够拥有不断提升的数字化优势。

事实上，那些管理良好、收入和利润都远超同业的企业，都倾向于以一种相似的方式管理数字化精力，也会培养比其他公司更好的数字能力和领导能力。

2 评估你的数字化成熟度

容易理解，有些行业的数字化成熟度更高。如果你身处出版业，数字化已经是你的日常了；如果你从事传统制造业，你可能还没有意识到数字化风险。

下图显示不同行业的平均数字化成熟度。在有些行业(如高科技行业)，很多企业是数字大家；在另一些行业(如制造业)，则较少有企业是数字大家。

如果你公司的数字化成熟度落后于行业平均水平，你可要抓紧行动了。

如果你在行业中并不垫底，比如你是快消品行业、医药业或制造业初学者，你也许认为尚可等待。毕竟整个行业比较落后，你何必要花太多精力和资金？这可以理解，但十分危险。

如果你的行业并不在数字大家之内，你有机会赶在同行之前获得数字化优势。这有一定道理，但仍有问题。

你可能认为，你可以模仿你的竞争者，并快速跟上。这也不对，因为你可能太晚，无法打击你的竞争者，也没办法在数字化成熟度上快速跟上竞争者。

下图显示了每个行业的数字化成熟度比例。在多数行业，超过1/4的大公司是数字大家；在所有行业，至少有部分数字大家。

这说明，你必须尽快采取行动。当你开始提高数字化成熟度时，数字大家早已超过你，你努力迎头追赶却仍可能被远超。 开始行动的第一步，是评估你企业的数字化成熟度。你可以自己评估、请同事一起评估，或聘请顾问帮你评估。

如果你公司是潮流者，你应该在数字化转型中建立领导力和协同能力。建立统一的愿景，协调整个公司。你可以像星巴克一样雇用一位首席数字官，或者像耐克一样建立一个数字化部门。从潮流者进化到数字大家，你需要重新整合相互分离的数字化产品和技术，使其统一为企业级数字化项目。

如果你公司是保守者，你可以利用领导力优势，以明智的方法发展数字能力。可以尝试在小范围内进行实验，发现问题、解决问题，然后将有效的实验扩展到整个公司。你可以不断拓展你的数字愿景。你还可以运用数字化创新竞赛，让员工们参与其中，去发现新的数字机遇。 如果你公司是初学者，你可以在顾客交互或内部运营等不同领域进行数字化实验中，然后建立公司的数字化愿景，并不断积累数字化能力。之后，你就可以向着更有挑战性的方向发展，例如创建强大的领导能力。

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