数字化领导｜数字化领导者的底层能力：化愿景为行动
本周我们继续聊数字化领导力。
1. 周一：数字化领导者7项个人能力特质；
2. 周二：数字化领导者的底层思维；
3. 周三、四：数字化领导者的底层能力：可持续变革。今天我们继续讨论数字化领导者的底层能力：化愿景为行动。
实施数字化转型时，团队合作在规划和实施中极其重要，而有效的团队合作，就要求每个团队成员都能充分理解愿景、使命和计划。
因此，将愿景化为行动计划，是数字化领导者的重要底层能力。
1 当好领航的“司机”
如果你是一名成功的数字化领导者，你一定感到非常自豪，能将科技和创新融合在一起，提高企业的业绩和整体的成功。
数字化并不是真像海啸一样，只是一阵迅猛的灾难。科技的作用就像和风细雨，已经浸润了社会的每个角落，你必须有效地、有目的地整合科技与业务，正所谓业务即科技、科技即业务。
这意味着，企业的变革首先是你自己的变革。你需要建立你自己的愿景，抓住推动变革的关键要素。
对于很多人来说，科技可能就像洛可可艺术品一样，昴贵而华而不实。但你绝不会这么想。成为数字领导者，意味着你就像数字化转型的“司机”，必须好好坐在“驾驶室”，将企业引领到适当的地方。
糟糕的是，你并不知道目的地在哪里，数字化转型并无确定的终点，因而你也无法找一张“地图”来导航。还记得吗？不确定性是数字化的内在驱动力。
所以，成为一个数字化创新企业，重点是潜力和承诺，而不是问题、挑战和借口。作为领导者，你需要让全员都参与和维持变革。
你首先可以抓住一些基础性关键要素。例如，连接是一切的基础，而没有社交媒体就没有人际连接。你缺乏基本知识、不懂如何整合科技、想不通如何加强领导力，背后的原因是你不曾与人建立有效的连接。
请记住：连接是数字化转型的最初催化剂。这不仅指企业内外的人际连接，也指企业之间、生态之间的伙伴连接。
2 化愿景为行动
只有建立起清晰的愿景，变革的种子才会萌芽。重要的是，所有干系方都要为共同的愿景做出贡献，并努力明确为何变革、如何变革的具体计划。说不清变革的原因和方式，任何计划都将失败。
伟大的领导者都理解：共同愿景十分重要，阐明崇高目标和结果非常必要。他们拥有令人钦佩的前瞻性思维，并且始终保持诚信。
唯一有效的愿景是共同愿景。只有当你非常认真地倾听他人、欣赏他们的期望、并满足他们的需求时，你才能创造共同愿景。优秀的领导者能够将人们带进未来。
令人信服的愿景可以改变世界，但很少有人在困难时期尚能初心不改。真正伟大的领导力，是通过制定战略计划将愿景变为现实、并且超越愿景的过程。
如不付诸行动，愿景不过是梦呓。许多人因此认为“务虚”纯属浪费时间。你甚至会说：让一屋子人花无数时间去冥思苦想一段“鬼话”，只能证明那家伙是老板、而不是领导者。
确实，仅有愿景文本不可能引发可持续的变革。具有前瞻性思维、并通过行动实现愿景的人，才是真正的领导者。
所以，所有的高管都会制定愿景，而最好的领导才才会制定战略规划、然后精心实施。愿景之后必须是战略规划，它为转型指明方向、提供重点。另外，你还必须对规划落地进行监控和评估。真正的工作，是在建立愿景之后。
以下是化愿景为具体行动的十个关键要素：
- 建立优先级：为数字化领导力、数字创新、专业学习等关键任务，划分操作上的优先级。
- 将战略与成功指标联系起来，使愿景与战略目标保持一致。
- 传达“新常态”：沟通愿景实现成果，对你和员工都意义重大。
- 激励群众：领导者必须激励他人，让他们从目前所在的舒适区大踏步进入数字化转型期待的领域。
- 拥抱数字化，而不只是接受：数字化愿景必须经由全员讨论决定、获得共同支持，从而创建共同的价值观。
- 一有可能就“推销”：到处游说你的变革机遇。
- 四处传播消息：随时随地抓住机会宣传数字化愿景。
- 激活愿景、拥有愿景、相信愿景：领导者必须塑造愿景，而不是口惠而实不至，或将愿景当作标语口号钉在墙上。
- 当“司机”，不要做“乘客：不要让别人去做你都不会的事。
- 大胆放权，但不是放任不管。
只是发展共同愿景，无法成就伟大的领导者。你需要不懈地努力，在战略规划和和实施过程不断调整预期，同时赋予他人拥抱变革的能力。
知易行难，伟大的领导者永远都在行动，同时帮助他人体验到伟大和成功。如果不能坚持，任何愿景都是泡影，不管是你个人的愿景、还是企业的愿景。
3 从愿景到行动的几点疑虑
1. 价值
科技和创新很难立竿见影地创造价值，因此很多人觉得它是成本中心、是“败家子儿”。
科技和创新的价值往往不容易量化，它的核心价值在于给用户带来有意义的良好体验。在数字化时代，用户体验可是一切商业模式的核心呐！
所以，在制定愿景时应加入这方面的内容。
2. 支持
作为领导者，你不需要掌握技术细节。但首先，你需要正面解决自己的技术恐惧，把那颗不安的心放回肚子。
所谓支持，不仅是技术对全体员工在操作层面上的支持，更是你作为领导者对数字化转型的支持。比如，安装或升级网络设备时，你会嫌贵吗？给破旧的老楼“套上”数字化的“外衣”时，你会指责吗？当数字创新遭遇失败时，你出于对失败的恐惧，进而带领公司走回头路吗？
数字化转型是缓慢的持续过程，它需要你持续的支持。
3. 专业学习
所谓“台上一分钟，台下十年功”，不学习的人会迅速衰老，不学习的企业会倍速死亡。
在数字化时代，专业学习尤其重要。你需要整合内外部可用资源，帮助所有员工建立个人学习网络(PLN)。
作为领导者，你应该利用PLN的力量，将你的知识和经验传授给员工，举办各种数字化培训。如果所有员工都有时间、有灵活性和自觉性，逐步形成他们自己的PLN，学习型数字文化就能自然而然形成，而不必像以前一样依靠HR强制要求。
4. 拥抱数字化
你得让员工拥抱数字化，而不是通过类似推销的方法强塞给他们。二者存在巨大的差异。
你可以通过赋权和自治来实现拥抱，给员工赋予自主权，让他们自行承担风险，就能有效地进行自主创新，改变从前“if-then”式的激励方式，最大限度减少员工的抵制和怨恨。
以下是一些指导性问题：
- 数字领导者如何创建政策和环境，使数字工具能够吸引员工，释放他们的创造力？
- 企业如何有效地利用社交媒体实时传达员工成就、公司动态等重要信息，而不是禁止使用？
- 领导者如何控制公共关系，不断产生积极的新闻？
- 当价廉物美的数字化工具触手可及，忙碌的领导者如何建立仅限于商业世界的品牌形象？
- 领导者如何通过知识获取，资源共享和参与讨论，与全球的专家和同行联系，以获得专业发展？
以下是一些“小题大做”：
- 很多年前，因为一起网络安全事故，某企业领导下令断开公司的互联网连接。
- 不久的过去，很多中国企业屏蔽聊天软件、封锁电商网站，让员工安心工作。
- 某公司因为使用盗版软件被厂商起诉，该公司将厂商网站全部屏蔽在公司网络之外。
- 即使是今天，许多单位反对甚至禁止员工在上班时间使用手机，但下班时间又要求始终保持开机。
学校就像监狱，除了周末，手机是绝对禁止的，否则没收。
