重新打造企业｜数字化“变形记”：从内部将老公司转型为新公司
上两周，我们完成了数字化战略框架的第4R“重新打造企业”的A部分：重新定义转型管理。我们讨论了数字化愿景及其制定、落地，也讨论了数字化转型的治理机制及案例。
本周是B部分：重新设计创新组织。前天和昨天，我们讨论了Finansbank的“快艇”案例、万事达的“登陆码头”案例，今天来看高盛的“内部变形”案例。
是否可以通过数字化转型，从内部将老公司“变形”为新公司？许多人认为这是不可能的，因为旧组织的“白细胞”会吞噬新公司的创新理念。但最近证据表明，这可能并非完全正确。即使是人类细胞，也会在平均每7~10年更新一次。
万事达就正在努力从一个成熟的公司内部建立一家新公司。2010年，数据、咨询、保安和安全等服务业务仅占万事达收入的7％，几年后就超过了25％。虽然移动支付等新技术有可能对万事达构成威胁，但它正在依靠建立其他业务来为公司做好准备，并且正在逐步将公司在10~15年内“变形”为一个看上去起来十分不同的公司。
高盛的数字化之旅与此类似。受郭士纳将IBM从硬件转型为服务公司的启发，高盛开始利用技术从内部创建一家新公司。尽管技术在高盛从来都很重要，但2008年金融危机和紧随其后的新法规还是让它加快了变革的步伐。多德-弗兰克法案(Dodd–Frank Act)和沃尔克法则(Volcker rule)禁止金融服务公司从事自营交易，并要求它们持有更高水平的资本来以应对经济衰退。这些法规对高盛的业务收入产生了重大影响，2011年收入和税前收益比2007年分别下降了37％和65％。此外，所有金融机构、包括高盛在内，都面临着金融科技(FinTech)公司的威胁。
为了应对这场风暴，高盛踏上一个三阶段的旅程：
- 通过将核心工作模块集中化，高盛消除重复业务、打破部门孤岛，为整个公司构建技术平台。在业务部门负责盈利能力、非常重视各自独立性的公司，这是一项非同寻常的艰巨任务。
- 为了加强核心，高盛向客户开放了自己的平台。如果Google是封闭的和专有系统，那么用户需要致电Google进行搜索，它返回结果，然后用户回拨来优化或重做搜索。这听上去十分荒谬，但它就是高盛完成业务的传统方式：高盛与与客户在手机上来回周旋，直到客户对高盛开发的产品感到满意为止。为什么不让客户直接访问高盛的平台和工具？
- 为了定位未来，高盛也开始建立新业务，例如结构性票据平台SIMON，高盛甚至邀请竞争对手加入；在线消费贷款部门Marcus。
为实施这一战略，高盛成立了两个内部集团：主要战略投资(PSI)和数字战略集团(DSG)。PSI的目标是利用新技术塑造和加强高盛的核心业务，并通过识别有前途的技术初创公司来管理公司10亿美元的战略投资组合，类似于万事达的做法。PSI与高盛的业务部门密切合作，以确定潜在的技术投资机会，加强和改善当前的业务实践。例如，交易和IPO流程的许多功能已经自动化，从而降低成本、提高速度。PSI也承担战略投资管理的角色，作为VC和部分私募股权投资者的一部分，理念是投资技术初创公司，这有助于提高绩效、并可能改变母公司的方向。
2016年，高盛创建了DSG，一个由多个业务部门负责人构成的高层委员会，以确保投资计划的协调和实施。DSG的初衷是：随着数字化计划的扩展，DSG能够就数字产品的战略、资源、实施和营销做出全球协调，作出跨产品的及时决策。
越来越多的公司意识到，虽然创建单独的、独立的单位，使之充满活力四射的年轻创业家、充斥“开箱即用”的思想，这听起来十分有趣和时尚，但这些方法往往无助于改变大型传统公司。制造一艘没有系绳——即使是长绳——的“快艇”，无法改变“大船”的方向。投资想法尚不清晰的创业公司、最后让它们登你的“大船”，这只不过是VC游戏，并不能转型你的的核心业务。
