数字化领导｜数字化领导力是团队“怀柔”活动
上周，我们进入数字化领导力模块。我们已经介绍6种数字化领导者形象：冒险家；外交家；忽悠师；制图师；破雾者；教育者。 数字化领导力，必是团队行动，而不是领导者的个人行为。
我们继续聊数字化领导力。昨天的主题是数字化董事会和高管团队，今天来谈谈数字化领导力需要全体置身其中、共同“怀柔”折衷。
数字化正在渗入所有的产品，让一切企业都变成科技公司，这一进程将改变客户价值、商业模式、财务回报、企业文化、人力资本等等。因此，数字化不可能是单一部门的职能，每位领导者都必须带领团队为数字化的实现作出贡献，整个领导团队在追求数字化的过程中则必须保持步调一致。
CEO需要带领公司对数字化转型的路径进行重新规划，使之坚持以用户为中心、保持由外而内的思考与行动。这也就要求重新设计组织结构，设立独立的数字化部门或许必要，但更重要的是如何处理核心业务与数字创新之间的关系。
1 数字创新 vs 核心业务
数字化转型无法单兵作战，它必然是团队活动。
因此，对于传统大型企业来说，激活数字化能力面临着复杂的局面。一方面，你不想让公司多年进化而来的运营机器破败下去；另一方面，你必须进行数字创新，因为这是让品牌和客户价值主张保持新鲜与健康的必由之路。
如果管理团队不能团结在一起，共同化解两种方式之间不可避免的紧张局面，就将可能造成公司分裂、且两种方式都不会获得成功。
最好是，在传统核心业务与数字创新之间设置明确的分界线，然后通过“传送带”将数字创新沿着分界线直达核心业务。
或者说，两种方式必须和谐共存。你并不需要设立两个互相分离的部门，传统业务和创新业务应该使用相同的销售团队和品牌。数字化代表着一种转变，处于孵化阶段的数字创新最终将成为核心业务，两种方式都不可或缺。
或许你觉得，设立一个数字创新部门、同时保留传统商业模式会更简单。然而，要想“永不沉没”，你的领导风格必须是分裂的，既要维护公司的控制权，又必须具有创新思维。因此，你应该设立数字化部门，将其作为孵化器，将创新的商业模式投入其中。当创新的“婴儿”在孵化器中能够蹒跚学步，你就可以把它并入核心业务中。
这样，你就能以“不即不离之法”，让数字创新与原有系统既保持一定距离、又与核心业务保持紧密连接，从而避免将数字创新做成“夹生饭”。
麦当劳就是这样干的。启动数字化进程之后，麦当劳将数字化转型纳入战略规划，学会了由外而内的顾客视角，具备了开展数字化转型的主动性。
但CIO评估了公司的IT能力，认为自己非常擅于复杂环境下的全球化大规划部署和运营，但在与消费者进行互动方面缺乏优势经验。
于是，麦当劳聘用了曾在雅虎和亚马逊担任要职的“数字老将”担任首席数字官，并资助了一个创新的科技公司，为麦当劳探索利用数字化技术来提升客户体验和客户融合的有效途径。该公司总部位于旧金山，方便与创新理念“大本营”对接。
同时，麦当劳还任命了数据副总裁，负责大数据与数据挖掘。他与首席数字官同属CIO麾下，通过数字创新与数据智能的高度集成，为公司提供关键的数字化能力，让客户体验达到平顺和无缝的状态。
顾客在麦当劳点餐时，一系列隐藏的客户旅程就立刻启动了，其便捷性来自于所有环节的消除摩擦、精简流程及全心服务客户，从而达成让顾客感到十分享受的目标。例如，通过融合移动界面、移动售货亭和其他新型服务方式，让顾客享受到与柜台和得来速一致的体验。
一致性的数字化客户体验，需要动态调整数字触点和实体触点，让不同的渠道共同释放巨大的商机。
麦当劳案例也是CIO与两种CDO搭档合作的典范，他们携手带动整个管理层共同推进核心业务的数字化。
2 数字化转型 vs 传统稳定性
随着产品的“眼睛”越来越多、越来越清晰，丰富的数据来源相互交织，更多的数据粒度因此生成。新的大数据，经常会揭示与既定假设相左的想法，这就要求企业彻底改变思维方式。
这不是一个容易的转变，它通常会跨越阳模式的边界，促使客户互动跨越不同的营销和服务渠道。对于麦当劳这样的大型企业来说，领导者面临着非常严峻的挑战。
无论核心管理层的动机多么美好，数字化转型都会在数字化变革与维持传统稳定性之间催生出紧张局面，因为这是新旧道路之间的“路线斗争”。
数字化世界对企业灵活利用科技创造价值提出了更高的要求，数字化资源和技术资源在满足企业需求方面存在两种截然不同的路径：
- 近部就班，确保效率和可预测性；
- 快速灵活的革命性路径。
第一种方式非常现实，其标志是控制成本、标准化IT应用、系统固化、标准化ERP、服务外包等等，其特点是风险最小化，其结果是企业开始信息化利之前就能提高制订商业设计、项目计划和管理的方法性技巧，因而逐渐成为主流的企业变革路径。
第一种方式在风险低、变化小、长期稳定的环境中效果非常好，但它无法适应互联网环境下的破坏性市场变化与创新。为适应这种环境，更具实验性和革命性的第二种方式于21世纪初开始兴起，这种方式也是伴随互联网企业与电子商务企业的崛起而来的。
因此，数字化领导者必须具备分裂型性格：一半是缜密且关注细 节，另一半是有创意、不受拘束且求知欲极强。
同时，你还必须关注人才，通过组织扁平化，让自己可以与更多人才打交道，也更容易与董事会进行沟通。
在组建团队时，你应该借鉴精英部队和职业运动队的理念：由一个人领导一支高度技能化的团队，驱动团队成员的不是上下级关系，而是彼此的信任。同时，可以设置无领导的次级团队，如客户数字化、企业数字化和员工数字化的团队，它们相互独立、又紧密合作。
这种灵活的团队结构，让你具备动态的技术能力，帮助公司将产品数字化、互联化。要知道，数字化时间取得商业成功的关键，是具备利用新兴科技持续提升与更新其产品与服务的能力。科技不再承担支持职能，它己成为产品效能和用户满意度的核心内容。
在两种方式中，第一种方式以马拉松选手的方式运行，路程长远，要求耐力；第二种方式以短跑运动员的方式运行，要求快速爆发。然而你必须同时具备两种能力，因为它们共同构成灵活而持久满足用户需求的核心竞争力。
3 所有管理者都必须置身数字化
企业刚刚脱离“生死关头”，便产生固执的“爱好”：让我永保常态吧，不要改变习惯、不要变动流程。
因此，企业的所有管理者都必须置身于数字化转型。
董事会
董事会必须对企业的核心业务进行审视，平衡作为与不作为的风险。董事会需要确保企业的发展方向、宗旨及目标符合投资者或其他主要利益相关方(如政府)的最佳利益。董事会通常会高度关注风险控制，但数字化恰好表现为风险。然而，采取战略性举措避免企业被数字化淘汰，会让董事会对数字化威胁持包容态度。
董事会必须审慎地把控方向，鼓励管理层在进行数字化尝试时承受一些相对激进的创业风险，但也要确保管理层没有被忽悠、不会走向歧路。面对无法预测的数字化世界，董事会所承担的关键支持职能是在企业面临核心业务与数字创新的选择时给予管理层有益建议或决定。
董事会不应将数字化技术视为破坏性力量，而应更多考虑如何发展数字化、如何将其融入企业的体系之中。
CEO(首席执行官)
CEO必须确定数字化愿景，这一任务太过重要，无法授权他人。
以前，有些事务是可以授权管理层其他成员完成的，例如COO可以负责ERP系统、CMO可以负贲数字化营销、CFO可以负责商业智能。但是数字化转型能快速改变企业的立足之本，包括客户诉求、产品形态、行业属性、公司架构等等，这些问题只有CEO才能处理，同时还需要协调董事、投资者、高管团队及主要利益相关方。
CEO必须亲临一线指挥。如果CEO不亲自拍板和亲自推动最重大、最艰难的决定，数字化转型将浮于表面。
从风险角度，CEO首先是风险管理者，而企业的生存风险必须排在首位。
CFO(首席财务官)
数字化会带来新型的现金流，CFO必须适应这种财务模式。数字化转型能彻底改变公司的商业模式，甚至可能迫使现有投资者出局并引入新的投资者。当数字化的破坏性显现时，许多方面都会发生巨大变化，如资产负债表的结构、资本投资情况、自有现金流、收入确认时点、营业毛利、税收优化措施等。货币化对象与方式也会发生变化，比如从产品销售转换为购买服务或授权知识产权。只有CFO能够推进这些转变、并判定转变发生的时点。
COO(首席运菅官)
COO必须引领企业转向新的运营模式，或者改变运营对象的属性。对于COO来说，数字化会改变大多数商业模式的参数。例如，如何制造用户需要购买的数字化产品？如何高效地满足用户需求？
产品或许会部分或全部被虚拟化、被替代。企业需要培提供3D打印、云服务和产品数字化能力，组织结构中必须包含它们的位置。现有组织机构会受到威胁，积极应对或消极抵抗是COO的主要决策事项。
业务老总
业务领导必须确保自己的部门在数字化转型大环攬中保持连贯性。训练有素且开明通达的团队行为，是业务部门的基本素养。业务领导必须适应变节，同时要小心地维系传统营业收入，并将其作为数字化转型的资金基础。当数字化转型的脚步因顾客细分出现杂音时，业务领导必须客观地代表本地区市场情况。
CMO(首席营销官)
CMO的任务是快速而不冒进地推动数字化营销转。从大数据客户分析到移动广告，传统营销正在被数字化技术彻底颠覆。所以CMO必须全情投入数字化转型之中。
然而必须把握：CMO不能独立负责数字化转型。CMO可以引领数字化营销，但没有足够的能力和权威应对产品、商业模式、企业战略等更宏观的问题。
销售总监
销售总监必须为销售渠道与人员的调整做好准备。在B2B环境下，销售总监承担着最多的面对客户的压力与责任。销售总监还必须带领负责客户管理的销售团队转入数字化世界当中。这意味着客户价值主张、分销链条、签约流程、销售周期、定价模式的革命性变化。
数字化转型常常要求销售团队重新进行技能培训，甚至要求缩小规模，而这些变化对于销售总监是困难和痛苦的。
CHO(首席人力资源官)
首席人力资源官必须建立新的人才库、开拓新的招聘方法和发展路径。当数字化转型来临时，企业必须具备新的能力、新的组织规划，一些急需的人才与现有的人员完全不同，数据科学家等新型人才可能需要内部培养。企业需要挽留老员工、并重新培训，同时创新条件吸引新的人才。
CLO(首席法律顾问)
CLO必须适应数字化转型对法律实践造成的冲击。许多行业长期采用标准化的合同和法律术语，这些法律习惯限定了企业的商业行为边界。只有在边界和变量交织而成的“大网”中找到最佳的运作方式，企业才能发展壮大。然而，数字化转型却将这张“大网”彻底撕碎了。CLO需要对许多复杂的法律场景进行测试和解读，才能创设出新的策略。
CSO(首席战略官)
CSO必须将数字化视作企业战略的关键。传统上，企业战略的主要内容是企业增长策略或内部转型等。但在数字化环境下，CSO参与塑造或应对数字化的破坏性力量。如果CSO的主要任务是让企业更加数字化，其职责就与首席数字官非常类似了。
CRO(首席风控官)
风控合规负责人必须在企业推进新兴市场时确保其安全 性。数字化催生许多新风险，经常将企业引入立法者尚未规范的灰色地带。风控合规负责人应与CLO相互配合，共同游说和推动对新兴市场发展有关键作用的新法规出台。
研发总监
负责新产品、新服务研发的总监，需要将数字化植入创新过程，或通过数字化能力大幅度改变研发方法、带来技术突破或加速。
CIO(首席信息官)
CIO是数字化转型领导团队中最为重要的成员之一，必须对所有科技人员及其工作职能进行整合。并且在数字化环境下，CIO职位需要从本质上重新定义。如今的CIO必须具有前瞻性、创造性，能够将各种数字科技作为创新工具，并对未来商业规划进行思考。
对于其他管理层成员推进的数字化项目，CIO有责任进行整合。CIO还需要成为破冰者，能够在数字化转型中寻找最短路径来实现最快发展。
CDO(首席数据官)
首席数据官必须把数据作为资产进行开发、提升和掌控。首席数据官是一个较新的职位，需要制订策略掌控数字化机遇与挑战，并确保数据资产得到充分开发。
CDO(首席数字官)
首席数字官需要根据企业需要，加速推进数字化转型。这是一个崭新的职位，在过去几年才刚刚开始出现，脱胎于电子商务总监之类的角色。
首席数字官必须承担战略变革者的角色，有能力加速推进企业的数字化进程。
谁来统筹数字化
数字化转型是团队工作，需要所有人投身其中，如果任何一名团队成员没有及时参与，整个工作就注定失败。
那么，在诸多领导角色中，应该由谁来统筹数字化转型？据Gartner统计，统筹角色依序应该是：
- CIO 首席信息官
- CMO 首席营销官
- 业务老总
- CFO 首席财务官
- COO 首席运营官
- CTO 首席技术官
- CDO 首席数字官
- CSO 首席战略官
- CIO 首席创新官
- 销售总监
- CRO 首席风控官
- CDO 首席数据官
- 首席顾问
- 其他职位
