数字化领导｜将科技重塑为数字创新的核心引擎

上周，我们进入数字化领导力模块。我们已经介绍6种数字化领导者形象：冒险家；外交家；忽悠师；制图师；破雾者；教育者。

我们继续聊数字化领导力。前天的主题是数字化董事会和高管团队，昨天谈到数字化领导者需要掌握的“怀柔”术。今天我们来聊聊：对于领导者来说，数字化科技意味着什么。

进行数字化转型，就必须在现实与理想之间架设一座桥梁。你需要带领公司跨越日益模糊的产业边界，进入一个全新的行业；你应该认识到，科技和数据必须成为核心竞争力，而不仅仅作为支持；你需要增加新型数字化能力，并将其融汇到整个公司的体系之中；你需要跨越部门和职能之间的边界，并且进行跨团队、跨领域整合。

怎么做？将来之不易的洞察能力传承下去，顺应潮流变化，扛过重重危机，挺过纷飞战火。

1. 预见危机，为未来商业提前做好准备。数字化正在席卷一切行业，你不可能幸免。
2. 跟踪和掌握数字科技，避免被掌握新知识的“局外人”破门而入，用科技和数据构建新的核心竞争力，打造数字化的企业文化。
3. 将敏捷开发和极限编程等科技手段融入传统模式中，改变员工的思维方式，推进组织结构和技能的根本性的变革。
4. 软件和分析不只是承担支持职能，它们已经成为核心产品和服务、成为企业的业务内容。数字化就是核心，就是业务本身。

1 将科技重塑为新的核心能力

数字科技极具破坏性。在21世纪前20年，亚马逊、Google和Facebook之类的巨型企业在新技术的滋养下，以难以置信的速度纷纷涌现，成为世界上规模最大的企业，利用破坏性创新重塑了出版、音乐、零售和汽车等行业，基于摩尔定律创造了指数级增长的奇迹。

面对“新物种”的侵袭，你必须努力将数字科技的力量化为己用，在自己的业务开展数字创新，以求攫取差异化竞争的创新源泉。

根据先进企业的最佳实践，成长是最重要的战略要素，而科技则高居其后，且科技正是最有力的成长工具。

随着大多数CEO在同一时间向同一方向挺进，大家不可避免地抢夺相同的客户和资源，而竞争的手段就是各种数字化工具。在这种情形下，大部分传统IT仍然有市场，但各种开拓型新科技正受到广泛的青睐，能够成为数字化转型的利器。

因此，数字化领导者不仅是公司的技术专家，更是优化和改革商业模式的冒险家。要实现这样的数字创新，你需要与之前不同的领导力工具包，例如：

• 云服务和移动技术
• 网络安全能力
• 数据科学家及数据分析能力
• 用户体验能力
• 数字人才协作能力

显然，只有引入高端人才、组建顶层团队，并打破人才与团队之间的隔阂，让所有人都能用传统型语言与创新逻辑表达观点，才能在所有业务单元启动数字化转型。

要达成这一目标，你需要培育许多新能力，但不能囿于单独的数字化部门，因为数字化转型必须全员参与，数字化能力终将成为公司所有部门的常规配置。

另一方面，数字科技必将成为产品或服务不可分割的组成部分，差异的必须基于数字化能力，而数字化能力必须快速成为你的核心竞争力。你不能只满足于获得这些能力，更要将其变成你公司的基因。

你或许觉得你拥有一些优势，如品牌、规模、合规能力、客户关系等等。然而你的对手经常是“原生数字化”的技术新贵，他们作为外行“鲁莽”地闯入你的领地，手握先进的数字化工具与技术，并且他们的目标就是替代你、将你的地盘据为己有。所以你没有退路，只能与他们同场竞技，用自己的数字化核心竞争力击退他们。

你或许觉得这让人望而却步，怀疑自己是否应该将公司带入全新的领域。但是你无路可走，唯有拿出非凡的勇气和力量，为公司探寻创造价值、经得起考验的数字化能力。作为领导者，你必须千方百计让全公司理解和正视公司对数字化能力的迫切需求。

2 获取新科技，开发新能力

数字化科技与工具层出不穷，你不可能掌握一切。作为领导者，你的任务是筛选出适当的新科技、锻造为适当的新能力，并将其融入公司的体系之中。

作为领导者，你只需重点关注数字化领导力、而非管理和技术细节，所以你不需要深入研究如何开发数字化能力，只须作为高层考虑公司如何快速、高效、低成本地获取它们。

1. 构建 vs “购入”

通过再培训、再开发已有资源，你可以培育数字化新能力。例如，传统的IT部门，可以作为数字化部门的基础。

另一种方式是，引进一两位关键人物，作为培育新能力的种子，帮助公司跨越过时的技术。只有引进创新型人才，才能帮助公司创造竞争优势，并将科技创新融入公司。例如，你可以从科技公司、互联网公司引入关键人才，提速你的数字化进程。

“人才收购”是更激进的一种方式。为了获得一个团队，你可以收购一个创新型公司。例如，小型互联网创业公司拥有用户体验更好的App和在线资源，收购它就能让你公司拥有自带数字基因的团队和资源。

2. 分拆 vs 整合

数字化新能力会对现状提出挑战，所以在其发展初期需要格外关注。你可以将其置于现有组织结构的某个领导之下，也可以为它设立双重隶属关系。

有时，新能力需要在架构和地域上独立，例如在软件园新设数字化创新中心；有时，新能力需要内置某个部门之中，并为其他部门提供服务，就像传统的信息中心与业务部门的关系一样。

哪种模式更优？并没有一定之规。总体上，为了实施数字化转型，必定要重构组织结构，并采用混合模式和过渡方法。

3. 数据分析 & 数据科学家

随着物联网的兴起，数据量和数据复杂程度的陡增，让数据分析能力遭到巨大挑战。即使你拥有规模巨大的分析团队，但如果没有合适的分析工具，你不可能处理EB、ZB级别的大数据。

数据科学家广泛运用多种数学工具和算法技术，对多元化数据进行整合与分析，并在其中发现做各种商业机会：

• 运用传统的时间序列分析法，应用于基于各种海量行为数据。
• 运用新型技术，如基于神经网络的深度学习、或三维数据的可视化技术。
• 采用开源方式，广泛利用来自公司外部的各类工具和数据。

在数据分析中，数据是原材料，数字化是业务场景，而数据化是实体事物从物理世界进入模拟世界、再进入数字世界的过程。

数据科学家是复合型人才。数据科学家一方面是计算机专家，另一方是业务人才。他们有的来自社会科学领域、有的来自工程领域，通常都是博士和硕士。

当你开始组建团队时，复合型人才能为未来的竞争力增砖添瓦。但组建这种多元化、高能力的团队殊非易事，你必须营造出宽容、相互尊重和相互欣赏的团队文化。

4. 以用户为中心 & 设计思维

以用户为中心的设计，是数字化转型的非常关键的新能力，它能够加速数字化进程。

你应该允许设计师和开发人员全力关注用户需求，无论这种需求是什么。所有内部意见和二手观点都可能是主观的、片面的，只有用户才能对产品的功能和体验进行测试，也只有用户测试能够决定前进的方向。

设计思维必定指向用户体验。设计师必须拥有强烈的用户直觉，利用用户直觉进行设计，并描绘业务机会和用户体验的图景，最后落实在产品的可用性上。

设计在整个过程是关键因素，它就像一个三足支架，立于技术秘诀、设计思维和产品管理之间，引领你进入用户视角、让你提出正确的问题，确保产品能够解决确实存在的用户问题和用户需求。

5. 创客精神 & 数字制造

在数字创新实验室中，具备复合能力的创客，可以利用3D打印机、线性切割工具及程控电子原型平台等工具，快速制作出具备连网功能的数字化产品。它可能是未来产品的初级版本或原型产品，但由于内置可编程电子元件和传感器，对其进行改造、强化、集成或基于它开发新产品，都变得快捷可行。

数字化原型设计与制造是数字化转型的重要新能力。一旦产品原型得到验证，产品就需要量产，这是不可阻挡的数字化方向。

3 打造数字化文化能力

数字化新型技术能力，将成为你公司沿着数字化方向前进的主要助力。然而，技术只是工具，你必须确保工具发挥作用。

因此，你需要吸纳新的文化、塑造新的思维模式。

1. 平台思维

平台对于每个层级都很重要。产业平台决定了企业通过生态系统开展协作的方式，产品平台让不同版本、不同形态的产品共享相同的核心功能。

平台思维是当今最强大的科技公司的共同特点。iTunes是音乐平台，eBay是小微企业平台，LinkedIn是招聘平台。

数字化转型要求你思考、构建、延伸和强化的你公司的自有平台，针对其他竞争者及其平台展开破坏。

2. 品牌安全的Beta测试

多年以来，Google这样的“原生数字化”企业，都将其数字化服务在公众领域进行终端用户Beta测试。用户一旦用得顺手，就会依赖于这款虽不完美、但有价值的服务，而Google们则可以不断地进行优化。这种测试对于缩短市场反馈周期、加快产品升级换代是至关重要的。

然而，这种测试你来很可能是“送死”。你胆敢不怕损毁品牌声誉，用一款不成熟的移动App去与Google们抗衡吗？

这无疑是你的竞争劣势。不过，你总有办法既进行Beata测试、又不影响品牌声誉，例如：

• 将员工作为用户测试对象。
• 用半独立的次级品牌或白标产品进行测试。
• 选取特定范围的用户，进行新成品或新版本的测试。

3. 相对风险思维

进行数字化转型，就得乐于接受数字科技带来的潜在风险，只求赢得和保持公司的市场地位。

与过去不同，科技不能限定在特定范围、不能作为支持性工具。科技是核心竞争力。维系一家真正意义上的数字化企业，需要遵循简单而关键的逻辑，且管理团队的所有成员都必须接受这种逻辑。

• 一旦你的产品或服务完成实质上的数字化，其特性、功能和价值就会遵循指数级变化进程。
• 如果你不抓住数字创新的机会，别人就会抓住它。
• 指数级变化进程会拉开产品之间的差距、且这一过程非常快速，所以一旦落后就意味着再也无法赶上。
• 风险是相对的。不作为的匹险很高，必须通过有作为的感知风险对其进行平衡。

柯达、诺基亚都是曾经拥有强大实力、获得过巨大成功的科技公司，它们之所以轰然倒塌，“并没有做错什么”，只是在数字化时代止步不前。Facebook创始人扎克伯格说得好：“最大的风险是不承担任何风险。在快速变革的世界中，任何不承担风险的策略都将必然失败。”

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