数字化领导｜数字化董事会和高管团队

上周，我们进入数字化领导力模块。我们已经介绍6种数字化领导者形象：冒险家；外交家；忽悠师；制图师；破雾者；教育者。 数字化领导力，必是团队行动，而不是领导者的个人行为。

今天我们聊聊如何提振董事会和高管层，使其精通数字化。

随着数字化技术的进步，不确定性“三剑客”逐一现身，引发海啸般的数字化变革变革，它为新型产品与服务、商业模式转型、商业策略升级提供了可能性。然而，如果领导者拘泥于过时的思维模式，就很可能无法看到数字化转型所带来的机遇与挑战，顺势而为就更加无从谈起。作为“领导的领导”，你必须改变他们的思维模式，将数字化植入企业的基因，而这，需要从董事会和高管团队的层面对公司进行重构，需要带领团队踏上数字化之旅，并让他们理解和接受数字化商业带来的种种可能。

企业高管终日忙于经营管理，所以你需要找到适当的理由去说服他们挤出时间重塑自我。这个理由简而言之便是：或者转型，或者死亡。“数字原住民”不喜欢“命令与管制”模式，他们更乐于接受扁平化、灵活化的“互联与激励”模式。因此，在与他们进行业务交互时时，你不得不进行更多的权力分散、不得不变得更加简单、不得不在业务交互中适当授权。

1 所有领导都必须成为数字化领导

每位领导都必须成为数字化领导，因为每家公司都必须成为科技公司。随着特定市场的关键引爆点的到来，这种变化正在同时发生。

大部分公司并不是原生的数字化企业，即使科技在业务活动中份量很重。例如，在数据化浪潮的冲击下，金融企业必须重新定位自己的数字化战略，从业务驱动转型为用户驱动，打造用户满意度极高的公司。

于是，金融企业就成为把金融服务做得极好的科技公司。例如，通过与马逊重塑出版行业、NetFlix重塑视频行业类似的方式，将贷款过程全面数字化，以此提升公司的市场领军能力，突破时空限制为用户提供服务。

有一种趋势十分重要：将企业视为科技公司，并不断深化这一构想，提高全企业对数字化的认知水平。通用电气CEO伊梅尔特说：“所有工业企业都会成为软件公司。”你企业的规模应该不会比通用电气还大，你没有理由不将数字化作为公司业务的默认选项。

2 数字化你的董事会

要在数字化转型中领跑同业，最佳的破冰点就是公司的最高层。

然而，尽管先进的企业董事会与数字化进行了直接对接，多数企业的董事会对数字化仍毫无接触或接触很少。你必须唤醒“睡眼惺忪”的董事会。

你不能依靠“大喊大叫”，他们说不定是“装睡”的。你需要找到一些催化剂，触动他们的根本命脉。

例如，信息安全。信息安全必然受到所有人的关注，它已经提升到公司董事会层面。在监管部门的“淫威”之下，信息安全事关他们的“乌纱帽”，他们不敢不重视。

尽管信息安全是一种负面的可能性、而不是正向的机遇，但至少能够起到警醒的作用。所以，如果你想在董事会发起数字化议题，不妨把安全风险作为一个由头。

安全其实不只是公司事务。当许多董事本人遭遇网络诈骗或其他非常私人的问题时，安全话题就能引爆他们的共鸣。但你可以升华一下：安全事故对公司品牌和商誉造成的威胁、给企业和个人带来的不良后果，都是促使董事会深入思考数字化的关键因素。

另一个催化剂是移动应用。随着智能终端的普及和深化，最保守的领导也已经在工作和生活中大量使用移动设备。因此，智能设备是触动董事会的极佳途径。既然董事会成员全都习惯了使用智能手机和Pad，他们每天看待世界的方式已经非常数字化，你为何不将这些移动设备变成“董事会直通车”，让它影响董事会的决策呢！

一、扩大董事会的视野

作为高层成员，你准有机会在走廊、在厕所与董事会成员碰面，简单闲聊几句。如果你和他们聊到Uber、滴滴之类手机App的商业成功，你要充分利用这种谈话机会，把话题扩展到更大的范围。例如，在数字化不确定性的世界里，如何进行公司运营、行业边界如何变成不再清晰、公司的产品可能会发生什么变化等等。

同样地，如果你用信息安全作为“引子”，你千万不要忘记将话题扩展到更加战略性的层面。例如，某公司因为忽视安全问题，已经成为失败案例，不仅影响品牌形象，甚至引发政治问题。

当董事会面临数字化问题时，通常是董事会之外的创新者起到催化剂的作用，或者一位对市场趋势视野广阔的董事，能够预见到趋势可能对公司业务造成的大爆炸式颠覆。

负责风险的领导通常较为保守，不太容易成为创新者。你可以找机会告诉他们：不作为的风险，要远远超过进行数字化创新所带来的风险。因此，不能坐等变革发生。

二、让董事会自行发现机遇

如果你试图对董事会“指手划脚”，你需要先搞清楚自己的处境。当你用“仰视”的方式与他们打交道，或只从公司或行业的角度看待世界，你狭窄的视野会让你方寸大乱。

你需要更加广阔、由外而内的视角。要知道，你是在说服一群能力超强、阅历丰富的“老将军”，他们可不喜欢听你“说东道西”指出他们的错误。

所以，你需要巧妙的说服技巧。你不要试图教育他们，要让他们自己去发现。就像曹操听了参谋的好建议，总爱说：“正合孤意。”

你可以向董事会描述外面的世界，市场、产品、战略和业务层面发生了哪些变化，重点描述你所在的行业以外发生了哪些新闻，因为破坏者通来自外行，让他们自己意识到机遇所在。另外，你可以建议董事会定期与专家沟通，谈淡创新、创造和专家们发现的外来破坏者，即使这些破坏者与公司的现有业务并不相关。

汇总由而内的各种观点，并将其作为唤醒董事会觉悟的有效途径，这是成功的数字化领导者所践行的明确战略。

如果你本身就是董事会的一员，唤醒董事会就会更加容易。因为具备技术相关的技能和洞察力，你或许可以成为其他公司的非执行董事，以此获得可靠依据来影响你自己公司的董事会。

三、适当运用你的沟通语言

有效沟通是赢得董事会支持的基本要素，而有效沟通的基础是恰当的语言。

在数字化语境下，词汇快速发生着巨大的变化。年长的董事很容易脱离时代，顾问团队很容易会发现董事会无法理解自己的观点。

你或许觉得数字化术语很酷，已经融入日常生活而不自知。但是很遗憾，董事会成员的平均年龄超过60岁，他们是脚步缓慢的“数字移民”，你时髦的数字化术语对他们来说简直是天书，你的沟通努力不过是鸡同鸭讲。

当然，年龄不是唯一因素。有人35岁就已成老朽，有人70多岁“推特治国”，所以重要的不是用户通俗化、而是差异化，也就是根据沟通对象的特征，“看人下菜碟”。

3 数字化你的高管团队

数字化转型就像健身，无法一蹴而就，必须将其视作长远命题。

某些方面，公司管理层比董事会还要“难缠”。他们有些人从外面“空降”而来，并不了解公司的文化。有些人虽然比董事年轻许多，但年龄小并不意味着生来就了解数字化，他们可能“爬”了20年才坐

上现在的位置，早已习惯了公司的工学模式，善于在现状下做出成绩，旧的商业模式早已是他们的工作习惯。

管理层往往非常相似，一样的年龄、一样的衣着、一样的站姿，这种单一性无法适应数字化的不确定性。他们觉得，公司用现有的模式已经存活N多年，为什么不能继续生存呢。

你需要努力改变公司固有的文化，发动管理层进行深刻的反省，采用由外而内的思考方式，妥善应对数字化的破坏式颠覆。

一、鼓励团队进行由外而内的思考

由外而内的思考，听起来或许轻松而平淡，但实际恰恰相反。

由于没有进行足够的由外而内的思考，许多大型公司丧失了命运的掌控权，例如柯达、百视达以及许多的音乐公司和出版商。这些企业未能以别人看待它们的方式看待自己，结果就是，当别人都认识到数字化带来的破坏时，甚至当别人都在大叫“小心！”的时候，它们还视而不见。

公司管理层怎样才能找到由外而内看待事物的方法？如何才能谦恭和明智地倾听和反馈？Visa的方法是不断地会见数百家新兴金融科技公司；麦当劳的方法是细致观察一个国家的餐厅顾客，将成效应用到另一个国家的餐厅；英国政府的方法是将公民用户作为核心焦点。

二、唤醒管理团队的数字化意识

一夜之间数字化你的高管团队，只会发生在梦呓之中。阿拉丁神灯式的PPT并不存在，重新振作你的高管团队不可能一蹴而就。他们队需要大量的持续教育，你不能想当然地认为他们能魔法般地吸收接纳科技变革、新的商业模式理念和全新的数字化能力。他们的所有关注都集中在日常工作，技术变革对于他们而言实在太快，他们无力追赶。

整个高管团队，都必须持续接受数字化的再激励和再教育。以下是一些示例做法：

• 引入外部专家，定期培训高管团队。他们可以是技术与商业书籍的作者、科技公司的高层领导，也可以是一些年轻的创业者、或参与数据科学项目的毕业生。
• 创立课程或提供渠道，为高管提供数字化课程。与人力资源及培训部门协作，为公司每个层级都设定目标；针对不同的参与者定制课题、设定课程模式。
• 让高管层享受数字化的沉浸体验。例如，安排他们参加科技主题的展览和峰会。
• “逼迫”整个高管团队参加短期编程课程，让他们见证创新思路变成应用程序的过程。
• 如果你的公司生产实体产品，可以让高管团队尝试使用原型制作工具创制产品原型。

三、提拔数字化人才    

无论你付出多少努力，动员、启发和提高现有管理团队，都有可能无法使公司获得快速、长足的发展。数字化破坏的可怕脚步要求你的反应必须加快。

因此，你需要提拔数字化人才。从职能来说，你可能需要在高管层增设两项新的职能，以便更有效地推动数字化转型：CDO(首席数字官)和CDO(首席数据官)。尽管两种CDO都会被CEO赋予帮助公司快速转型的职责，但二者既不相同、也不可互换。

CDO的说法可能长期存在，但首席数字官和首席数据官却不一定是固定的高管层职位。

在明天的内容中，将继续涉及数字化人才。

微信 复制链接 X