重新打造企业｜案例：宝洁公司的数字化治理
上周开始，我们进入数字化战略框架的第4R“重新打造企业”，目前的内容是A部分：重新定义转型管理。
上周的主题是数字化愿景：
周一：创建数字化愿景和蓝图；
周二：穿越数字化转型的湍流期；
周三：转型速度和转型对内部运营的冲击；
周四：制定数字化愿景的4个步骤；
周五：制定数字化愿景的3个方向。本周前两天，我们讨论了如何落地数字化愿景；后三天，我们讨论数字化转型的治理，周三是治理为什么、周四是治理机制，今天聊宝洁的数字化治理案例。
宝洁公司是快消品行业的全球龙头企业，总部位于美国俄亥俄州的辛辛那提，业务遍及全球约70个国家，雇有12万名员工，年销售额超过700亿美元。
宝洁看到了数字科技对传统企业的改革潜力，于是制定了明确的目标：“成为全球数字化能力最强的公司。”要落地这一愿景，公司全体员工都需要关注数字科技。因此，宝洁决定：“我们要将企业的全部工作数字化，从分子的构成、到工厂的运营、再到零售商的销售数据。”宝洁启动了一项长达数年的数字化转型。
宝洁的愿景可以开启数字化转型，但还需要更多环节才能保证转型成功完成。宝洁公司需要强有力的数字化治理，才能横跨多个品牌和地域将数字化愿景变为现实。通过正确的治理机制，宝洁可以合理地分配资金、跨部门分享和协作、提供统一的工具和技能帮助业务部门创新，并打造数字化的企业文化。
1 数字化治理基础
宝洁公司并不需要从头开始建立数字化治理。尽管集中管理也许会与多元企业文化发生冲突，但宝洁已经建有横向服务整个企业的GBS(全球业务服务部)，它也是宝洁的四大业务支柱之一。
GBS由公司的IT部门演化而来，现在可通过6个枢纽为300多个宝洁品牌提供170多项共享服务和解决方案。GBS运营第13年时，通过共享服务能为企业节约33%的开支、并使新产品营销时间减半。GBS总裁也是宝洁的CIO。
2 打造数字化领导力
GBS总裁兼CIO的双重角色，赋予了科技与业务的独特影响力。因此，宝洁永远不会以科技为出发点，它只是一项赋能工具。业务转型的真正驱动，始终是工作流程、业务流程或企业文化，是员工工作改变，而不是科技本身。
GBS因此提升了部门绩效、扩展了职责范围，还提高了部门在企业中的地位。GBS的理念是：我们每天早上醒来，带着要让企业变得与众不同的想法来工作——而不只是为了生产商品，那只需要考虑成本就够了。因此，必须考虑什么是业务价值、创造业务价值的步骤是什么。
IT是宝洁实施数字化战略的关键赋能部门。由于CIO兼任GBS总裁，可以调动GBS的能力和关系来应对数字化挑战，也顺理成章成为宝洁的首席数字官。
3 建立数字服务部门
GBS负责领导企业的数字化工作，提供管理、技术、流程和工具，将宝洁的数字化愿景变为现实。其目的是让企业变得更简单、直接、快速和灵活。
数字化转型其实就是营造实时的运营环境。数字化治理基于三大关键原则：
- 标准化的制度、流程和信息；
- 自动减少非增值活动；
- 通过实时信息加快决策。
宝洁公司从确认核心运营流程开始制定数字化治理流程，约有100项流程。数字化团队与业务部门结合，定位数字化转型的改进机会，将科技与流程结合起来实施。
在宝洁的数字化治理模式中，中央数字化团队提供支持运营部门和品牌业务需求的端到端服务。GBS的数字化服务重点关注四个领域：用户交互、价值链创新、商业智能和组织发展。
事实上，GBS就像创立新品牌、新产品。著名的宝洁品牌文化应用于数字化团队的人员架构，通过服务经理角色实现明确的职能，如内部定价、质量监测和开展创新。为了培养数字先锋，还将IT人员嵌入到各业务部门，让他们负责传递业务成果，如降低费用、加速产品上市等。
4 科技创新的治理
宝洁建立了一种多层次方法，紧跟快速变化的数字科技市场。新的数字科技可以推动创新、并提高公司业绩，但前提是必须将其应用在正确的地方、并予以适当的投资。宝洁每隔几年就会研究全球大趋势，并将这些趋势精炼出来，找出对宝洁业务有影响的趋势。
对于那些会产生影响的趋势，公司制订明确的策略来解决这些问题，并选择相应技术来实施这些策略。这种方法与GBS的管理文化紧密相关，它是深谙数字科技的业务部门。
例如，宝洁如何在多个部门加快创新周期？借助虚拟现实技术，宝洁能够对产品进行原型制作，还可以展示产品在商店货架上的外观，从而提高用户反馈的质量。零售商会为这类数字建模提供早期支持。数字团队不仅提供虚拟现实技术，还提供实验所需的端到端服务。它甚至建立起包含宝洁及竞争对手的产品图片库。这创造了巨大的业务价值，可以获得更好的质量反馈、可以更快地推向市场。
5 建立数字化治理文化
GBS除建立数字化治理的领导力和组织结构之外，还推进宝洁的企业文化变革。数据透明化是数字化时代竞争的重要手段。
宝洁的高科技实体环境称为“业务水晶球”，可 以让领导用海量数据做出即时业务决策。该平台可以不断地显示宝洁在全球的经营状况数据。这些数据并不完美，但就像故意在马前面放着马车，这是促进变革的方式。数字化时代的一项关键竞争能力，就是领导者需要坦然面对数字化转型的不确定性。
这种方法一直是宝洁治理数字计划的标志之一。例如，引入数字驾驶舱(cockpit)时存在一定的风险：它呈现一系列易于阅读的图表，包含与每个宝洁员工最相关的信息。当时的初衷是，人人都可以共享事实，也就不必争论正在发生的事情，而将精力集中在解决问题上。但最初的版本失败了。经过18个月内重新构建之后，宝洁投入运营了5.8万个数字驾驶舱，并很快达到8万个。鼓励冒险是推动变革的积极手段。
如今，宝洁已成为使用数字科技进行业务转型的领导者。CEO提供资金，让“成为全球数字化能力最强的公司”的数字化愿景，在宝洁成为现实。但是，仅有愿景、热情和资金远远不够，必须通过数字化治理和能力才能落地愿景。宝洁的GBS团队竭尽所能引入了成功的最佳实践，并根据需要建立了新的能力。GBS通过流程和资源的治理，现已成为宝洁数字化转型的重要力量，全方位涵盖产品开发、制造和市场营销等领域。
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