重新打造企业｜数字化转型需要多快的速度？如何避免规避数字化转型的过猛冲击？

本周开始进入数字化战略框架的第4R“重新打造企业”，并照例将其分为ABC三部分：重新定义转型管理；重新设计创新组织；重新锤炼人才技能。

前天我们讨论了创建数字化愿景和蓝图，昨天是怎样穿越数字化转型的湍流期，今天是两个延伸话题：数字化转型的应该多快？如何减轻数字化转型对内部运营的冲击？

数字化转型需要愿景和蓝图，在上升之前也难免遭遇下滑的湍流。其中，转型速度和内部运营冲击是两项关键要素。

转型速度

数字化转型期间，未来充满不确定性、利润呈U形曲线，那么这种转变应该有多快？通常有两种极端的回答：

• 有些人认为应该很快，因为没有理由延长疼痛。他们还指出，转型期越长，利润的累积损失或下滑越大（即U形曲线的下部越宽）。
• 有些人认为未来是不确定的，太快进入是愚蠢的。在将资源投入新方向之前，最好先进行试验和测试。如果当前的商业模式比未来的商业模式更有利可图，为什么要急于奔向更低利润点，而不是推迟转型、努力“压榨”当前的商业模式！

这种讨论的双方都有合理的论据。其实，转型的速度取决于三个关键因素：

1. 用户

第一个、也是最关键的因素是用户行为的趋势。很明显，媒体消费习惯正在发生巨大变化。报纸和有线电视公司无法忽视这一趋势。在许多情况下，即使用户最初不愿意改变行为，公司可能也希望鼓励他们这样做。

当Adobe将软件迁移到云端、并转型为订阅服务时，许多用户抱怨说他们被迫“租用”软件，这种安排会使他们在长期付出更大代价，而且他们面临的风险是如果订阅失效就可能无法工作。在Adobe宣布订阅新模式的几天内，1000多名用户在Change.org上向Adobe提交了一份请愿书。然而，Adobe高管认为，公司不会改变方向，他们会提前解决这些不满意用户的担忧。

2. 竞争对手

报纸长期以来一直都在尝试在线付费专区，在NYT成功推出自己的版本后，付费专区的概念一时风起云涌，不久每家报纸都在打造付费专区。

竞争对手的变化可能代表市场发生了变化，但在考虑竞争对手时应该仔细考虑两个因素。

• 对NYT起作用的东西可能对波士顿环球报不起作用。盲目跟随行业中的其他玩家、而不承认你的特定优势和市场地位，很有可能引起失败。
• 行业边界越来越模糊，以狭隘的方式界定竞争对手是“近视”。用户乐于使用不同行业的各种参与者的基准，来判断你的产品或服务的质量。无论你是银行、零售商还是品牌商，用户都希望你的网页加载速度与Google一样快、你的快递速度与京东一样快、你的产品与Apple一样完美、你的服务像Uber一样顺畅。

3. 公司

任何数字化转型中，最重要的瓶颈可能是公司本身：技能、能力和组织结构。

GE以制造最好、最复杂的喷气发动机和燃气轮机等设备为荣。毫不奇怪，GE拥有一批最优秀的工程师。然而，GE需要转型为重视物联网的数字玩家，因此必须建立数字化能力。2017年，GE Digital拥有3万多名员工，他们是软件、数据分析和云计算方面的专家。类似地，自动驾驶汽车热潮让所有汽车公司都争先恐后地聘用具有软件和人工智能技能的工程师。

雇用新人才、开发新技能，并将它们整合到旧系统中，可能既棘手又耗时，而这往往决定了转型的速度。

虽然数字化转型的方式各异，但大抵来说，许多公司分三个阶段进行数字化转型：

第一阶段，通常使用数字技术来降低成本、提高现有业务运营的效率。这需要打破不同业务部门的孤岛，而这是非常重要而艰巨的任务。GE的数字化之旅，正是始于通过预测性维护达成机器更高效的目标。

在2008年金融危机之后，高盛决定利用数字技术来提高内部效率、降低成本。以高盛证券部门FICC(固定收益、货币和商品)战略的为例，FICC由7项不同的业务组成：利率，外汇，新兴市场，抵押贷款，流动信贷，结构性信贷和商品。以前高盛采用孤岛式运营，每项业务都作为独立业务单元。FICC战略追问：是否存在足够大的共同点，可以使所有7项业务受益？每个业务的产品专家仍然需要，但他们可以在一个共同的技术平台上工作。因此，FICC设置7支较小的团队加强每项业务的独特性、1支更大的团队运营业务共性，而不是设置7支独立且互不相同的团队。

在第一阶段关注内部效率，为数字化转型提供了切实的好处，并使之在组织内部更易于接受。在开放更宽广的市场之前，公司有机会学习和成长。

在第二阶段，公司向用户开放自己的技术平台。GE和高盛都让用户可以访问自己的技术平台。高盛的技术平台的明确意图是将其用于内部业务部门和外部用户。高盛开发了一套应用，客户可以进行风险分析、构建和分析自定义的投资策略。

在第三阶段，公司向第三方参与者（有时甚至是竞争对手）开放自己的系统，从而打造平台战略。亚马逊邀请第三方在平台上销售，从而成为一个市场。GE鼓励开发人员在Predix平台上构建应用。高盛创建了一个结构性票据平台，最初只出售自己的产品，后来邀请第三方卖家加入，包括富国银行、道明银行和CIBC等竞争对手。西班牙BBVA银行将API商业化提供给第三方，第三方可以使用BBVA的客户数据来构建自己的新产品。

对内部运营的影响

数字化转型往往会造成公司内部运营发生重大变化，每家公司都应准备好应对这些变革，以确保数字化转型成功。例如，高盛的美国现金权益服务台的人员数量和类型发生了巨大变化。2000年，高盛配备了600名交易员；2017年，仅配备了两名交易员，但增加了数百名计算机工程师。随着纽约时报数字化战略的发展，它也不得不面对管理印刷版本的问题。印刷版和数字版，谁应该获得突发新闻的特权？如果数字版发表了突发故事，印刷版第二天应该发表什么？

从销售套装软件转向销售订阅服务，几乎改变了Adobe内部的所有职能，如下图所示。

• 产品开发
  Adobe过去每18-24个月发布一个新版本的软件，研发团队必须提前两年预测用户需求才能开始构建新功能。但是，通过订阅模式，团队可以不断创新和测试新功能，以获得快速的用户反馈。工程师现在可以从用户实际使用产品的方式获得产品创新的想法，而不是依赖于他们对用户未来需求的直觉。Adobe还可以允许用户创建定制产品，从而降低公司的开发成本。
• 分销和销售团队
  Adobe以前拥有庞大的销售队伍，可以号召百思买等零售商出售其软件。迁移到云端之后，这项任务完全多余，Adobe必须通过销售团队和零售合作伙伴来管理这一转变。
• 促销和沟通
  套装软件的促销需要大量营销预算，主要通过大型活动发布新版本。Adobe现在依靠数字营销工具来获取和留存用户。
• 用户管理
  对于最终用户，Adobe过去完全是看不到的。通过订阅服务，它可以获得有关用户使用和留存的详细数据，这使公司能够为目标用户提供适当的产品和优惠。
• 价格
  Adobe可以根据用户的使用行为向用户收取费用，而不是向所有用户收取单一价格。重度用户从产品中获得更多价值，因此可能愿意为付费更多。
• 在线社区
  Adobe现在可以创建用户的在线社区。它甚至可以成为一个平台，比如，一个业余摄影师需要儿子处理毕业照片时，可以联系愿意提供帮助的Photoshop专业人士。
• 管理华尔街
  从售价2500美元的软件包转变为每月50美元的订阅服务，使Adobe的收入确认发生了变化，也改变了它的会计和财务状况，并在短期对收入和利润产生了巨大影响。为了确保不对股票造成不利影响，Adobe需要教育金融分析师正确评价Adboe的新模式。

从销售套装软件到销售订阅服务，似乎只是一个小小的转变，却创造了一系列变化，几乎影响了Adobe所有运营环节。Adobe必须在内部变革上执行完美，才能确保成功转型。

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