重新打造企业｜如何建立最合适的数字化治理机制？
上周开始，我们进入数字化战略框架的第4R“重新打造企业”，目前的内容是A部分：重新定义转型管理。
上周的主题是数字化愿景：
周一：创建数字化愿景和蓝图；
周二：穿越数字化转型的湍流期；
周三：转型速度和转型对内部运营的冲击；
周四：制定数字化愿景的4个步骤；
周五：制定数字化愿景的3个方向。本周一、二，我们讨论了如何落地数字化愿景；明天我们聊到为什么企业需要数字化治理，今天继续谈数字化治理机制。
在打造数字化治理时，请考虑如何使用三种主要的治理机制：委员会、领导角色和共享的数字化部门。每种机制在提供共享和协作方面各有优缺点，而且可能或多或少适合你公司的文化。作为高管，你的工作之一就是选择能够为特定资源提供适当级别的协作和共享的机制，同时管理新机制引起的文化冲突。
1 治理委员会
如果你公司一直关注技术变革的快速发展，那么可能已经建立了高管级别的委员会来管理某些数字化活动。委员会是相对容易开展的协作方法。不幸的是，委员会的治理力度不够大，尤其那些并非所有部门都拥有数字化愿景的公司。
指导委员会是最常见的。指导小组由公司部分最高级别的管理人员组成，他们做出的决定包括批准政策、确定竞争利益的优先级以及砍掉低价值项目。指导委员会具备制定政策和分配资源的权力，可以帮助企业采取统一行动。例如，沃尔沃有一个强大的委员会来指导推出互联汽车概念，并帮助调整工程和制造部门之间的活动，制定政策来解决经销商对公司与用户直接沟通的担忧。
指导委员会还可以决策业务部门可能不会自行进行的投资。例如，一家制造企业在全球用户平台上的投资就是一个实例，它是一项“艺术业务用例”，而不是“科学业务用例”，但正确的做法正是这样：要大到足以使公司成功，又要小到不会犯傻。
一些公司成立创新委员会来管理新兴技术。这些委员并不从事创新工作，它们扮演着政策和监督的角色。创新委员会确定可以通过创新解决挑战、为实验和试点提供资金，并考虑如何采用有用的创新。
西北相互人寿保险(Northwestern Mutual)建立了一个创新委员会，以保持领先地位、并响应公司独立财务代表不断变化的要求。当财务代表开始使用平板电脑和社交媒体时，委员会调查了如何以有效、安全且合规的方式使用该技术。委员会的目标不是防止不必要的行动，而是帮助公司利用新技术和流程进行安全的创新。一位高管表示：“我们考虑这些技术的步伐不会太慢，因为我们的一线人员迅速采用了这些技术。我们必须处理监管问题，还面临培训和教育方面的挑战。我们需要持不同观点的人们一起谈论新兴技术。”
在投资整个公司范围的共享功能之前，创新委员会帮助选择技术标准、并制定政策。一位高管解释说：“我们召集所有可以说‘哇，没问题，我们可以做到’的人，比如IT架构师。另有一些人追问：‘如果这样做，如何保护机密？如何保存数据？如何进行培训？在正式允许一线使用之前，怎样使它确实可用？’因此，它将所有正确的观点浮上桌面。”
2 数字化领导者
委员会可以做出决定，但不能推动变革，而领导者可以。数字化领导角色包括：首席数字官(CDO)，负责在企业或业务层级进行数字化转型；以及层级较低的数字化联络员角色。
首席数字官
早在2012年3月，星巴克就任命了第一位CDO，直接向CEO汇报。当时，数字化已成为星巴克建立品牌和与用户联系的必不可少的手段，与用户的互动发生了如此巨大的变化，需要将其整合在一起、并优化推进建设。
CDO的工作是将数字“杂音”变成“交响乐”，包括创建统一的数字化愿景、激发公司围绕数字潜力、协调数字化活动、帮助重新思考数字时代的产品与流程，以及提供重要的工具或资源。CDO可以独立开展工作，也可以在委员会或数字化部门的帮助下开展工作。
一些CDO仅负责建立愿景、协调数字化活动。对大多数公司来说，这相对易于操作，因为它们对经理的自主性威胁很小。这种CDO角色很多时候由初级人员担任，他们提出建议、激发能量，但通常必须依靠他人来推动真正的变革。
但是，许多CDO还负责创造协同作用、并推动转型。在权力下放、部门自主的公司，这种任务可能非常困难。设置这种类型的CDO角色时，组织中的“抗体”会发起攻击。本地部门负责人可能会拒绝，他们不想让不相干的人来干涉工作。所以，要发挥出色的CDO作用，必须由受人尊敬的领导者来担纲。而且，需要公司高层传递强有力的信息：CDO的职能和权限是毋庸置疑的。
在星巴克，CDO负责网络和移动通信(包括社交媒体)、星巴克会员卡和用户忠诚度计划、店内WiFi和星巴克数字网络，以及公司实体店的数字娱乐团队。CDO在之前的岗位上赢得了尊重，并且获得了CEO等主要支持者。
沃尔沃聘请了一位经验丰富的高级管理人员，来作为CDO负责互联网汽车的概念。在强大的指导委员会的支持下，他推动了各个部门之间的协作和共享，如产品设计、制造、市场营销和售后服务等。
你可能不会或不想任命C级高管来管理数字化转型。但你还是需要CDO的责任。你可以任命临时CDO来建立秩序，或可以开发其他方式来完成工作。无论选择哪种方法，都需要长期建立适当级别的数字技术协同、品牌集成、投资协调、技能开发、供应商管理和创新。
数字联络员
官方的联络员角色，如我们之前提到的数字先锋，可以引导本地的数字化转型。雀巢数字加速团队的成员扮演非正式的治理角色，参与部门内部沟通、并在部门之间共享实践。但是，大公司通常需要更强的联络员角色，即每个业务部门设置“迷你CDO”。
当PRISA的CEO决定建立数字化治理时，他聘请了集团级别的CDO。该CDO建立了公司的共享数字部门、领导开发和推出了全球内容管理系统，并为大多数与数字相关的问题设定了方向。在PRISA高度分散的企业文化中，集团CDO的权力有限，无法推动公司在全球各地的媒体资产发生变化。所以，CEO要求每家下属企业都任命自己的CDO。这些本地CDO通常是部门的高级经理，他们的任务是领导各部门的数字化转型，同时与集团CDO协作。
3 共享数字化部门
委员会负责决策，领导者可以推动变革。但是实施变革有时需要一套集中的专业知识和资源。
像宝洁、耐克和PRISA的数字化部门一样，数字化部门是治理和推动数字化转型的行之有效的方法。数字化部门的规模和职能各不相同，但都有共同的目标：在整个公司范围内推动协同效应。一些数字化部门帮助业务部门执行数字化计划，另一些数字化部门则为业务部门执行所有数字化计划，它们都有在公司范围内共享的资源，如技能、基础设施和融资能力。
数字化部门可以独立完成委员会和领导者无法完成的工作。他们可以创建共享的基础设施，如统一的用户数据库、企业无线平台、高阶分析团队和创新实验室。对于集团的不同实体而言，自行开发所有数字资产是没有意义的，既浪费时间和资金，也无法获取整个公司的经验，必须相互协作、共同获益。
集中地建立一些数字基础设施和技能，可以促使本地单位遵循新的标准，将“独自完成这项工作需要投入多少资金？”的问题，转化为“我们如何充分利用中央平台？”、“我们如何充分利用总部的能力？”例如，PRISA的数字化部门对于创建全球内容管理系统至关重要，每家媒体机构的领导者都没有动力对投资该系统，但总部创建了所有机构都可以使用的系统。通过新系统，每个媒体机构中的记者都可以存储和跟踪文本、音频采访和视频剪辑等各种媒体，并与全球其他PRISA机构共享。
一些数字化部门向公司其他部门提供专业的数字专业知识。大部分高管都认为，数字化转型最重要障碍是技能缺失，包括移动应用、数据分析和社交媒体等领域的技能。数字化部门积极招聘这些领域的专家，也就将这些技能托管在数字化部门，整个公司中就可以共享使用。之后我们还会讨论通过培训和知识共享来培养技能。
数字化部门可以行使权力和影响力，而更轻量的委员会和领导角色则无法做到。但是数字化部门需要投入大量资金和管理资源。例如，耐克的数字化部门在整个公司的数字活动中发挥了作用，它在市场营销等进行合作，并提供关键技能。它建有一些创新小组，阐明未来愿景、发现新技术机会、并建立新功能。它还可以用作数字产品的研发基地。在耐克这样快速发展和充满创业精神的公司中完成所有这些工作，就需要高层的强力授权、聘请经验丰富的领导人担任重要职务，并且每年投资数百万美元。但它是物有所值的。
4 建立最合适的数字化治理机制
设计合适的数字化治理体系，应从需要鼓励的行为开始：需要协作什么？鼓励分享什么？组织如何独立完成这些任务？如何培养所需的“不自然行为”？
高度分散的组织可能需要强大的中央治理来确保共享和协作，但是同样需要不太严格的治理来促进本地创新。高度官僚或集权的组织的协作和共享可能更为顺畅，但创新或改变流程可能需要更大努力。
每种治理机制各有其优缺点。有些机制可能适合你的组织文化，有些则需要自上而下的大力实施。
共享数字化部门可以建立基础架构、工具、标准和能力等方面的强大协同。数字化部门能加速创新、提高效率。它可以汇集资金、数字工具和具有特定技能的人员，为公司的所有部门开发数字化服务。随着各部门制定技术标准、实施管理其服务的政策，也自然会产生一些协作。但是，在定义正确的结构和组织中的定位方面存在挑战。即使定位正确，部门也可能采取关注部门内部的方式，从而无法满足不同业务部门的需求。此外，还可能存在资金和协调方面的困难，尤其是某些部门将数字化部门视为其自主权的威胁时。
治理委员会旨在协调：制定投资决策、确定资源优先级、建立政策和标准。它的目的是在不增加大量官僚机构的情况下同步整个公司的活动。委员会可以使所有人朝着同一方向前进。但是，委员会往往仅限于决策制定，无法执行决策。由于缺少人手，紧密管理活动或创造新事物的能力有限。通常需要其他机制来领导转型或执行标准和政策。
数字领导者可以通过帮助本地单位知道何时、如何采用公司级解决方案或使用集中式资源来推动共享。领导者角色还可以跨不同的计划和组织单位进行协调。领导者角色可以确保在整个企业范围内共享数字愿景，可以促进文化变革、改善政策执行力，并简化向新工作方式的过渡。但是，如果高级管理人员不认真对待这些数字化领导者角色，他们可能成为欠缺资历或影响力的人的下属。角色本身也面临挑战，联络员需要平衡企业和业务部门的利益，要始终如一地、没有偏见是非常困难的。
