重新打造企业｜最好的人才在行业之外、公司之外，现有人才却挡不住流失……

我们目前处于数字化战略框架的第4R“重新打造企业”的C部分：重新锤炼人才技能。已经讨论的内容包括：大数据与人工智能是数字化的核心技能；机器学习及自动化对就业的影响；数字化3.0时代的人才招聘、人才培养、人才挽留、绩效评估以及人才思维。

前天我们聊怎样像磁铁一样吸引人才，昨天说“被动招聘”会让你流失人才，今天从三个角度讨论更高境界地利用人才：从行业之外寻找，与外部人才合作，让人才在内部“流失”。

1 在行业之外寻找新鲜血液

你需要扩大对行业以外人才的搜索。一种方法是聘用其他行业的领导者，请他们为公司注入以数字化思维。这种领导者可以称为“锚向雇员”，因为他们能吸引具有数字化思维的员工为他们工作的。常见的“锚向雇员”是同时具备业务和技术技能的业务领导。

比如，以前如果你想在大型消费品公司谋求高级职位，必须在同行业的类似组织中工作过。彼此的运营模式大致相同嘛。而现在，数字化企业整个团队都是数字技能纯熟的人才，其业务规模甚至超过你公司的规模。他们的损益表更好看，他们也具备强劲的的政治经验。他们能够组建更大的组织来操纵业务，亚马逊、Google、Facebook、思科、英特尔中的任何一家，数字化人才能力你都无法与之竞争。

采用“锚向招聘”时，最重要的是要强调你所在行业的独特之处和价值所在。比如，医疗保健是最有价值的行业之一，因为它每天都在影响人们的生活。如果这确实能引起某人的共鸣，并且他具有达成愿景的动态技能、了解移动和数字技术如何改变体验、可以与患者产生共鸣，那么这就是医疗保健行业最需要的难得人才。金融服务等其他行业可能拥有比医疗保健更先进的人才，医疗保健行业可以考虑引进金融服务公司的数字人才。

用这种方式引进人才，可以使企业以全新的方式利用知识，并向其他行业的先进经验学习。

2 跨越围墙利用人才

几乎所有组织都能意识到，与外部合作开发数字化能力是重要的策略，这预示着人才市场将转向人才生态系统。

数字化造成的颠覆如此普遍和迅速，公司无法独自打造所有的必需能力。所以，他们建立起合作伙伴网络，共同学习如何响应数字化趋势带来的变化。例如，创建数字化创新中心，定期邀请客户和业务合作伙伴协作和推动创新。只有了解了这些利益相关者的需求和状况，才能真正开发出公司寻求的创新类型。

外部伙伴关系也可能包含非常规关系，例如与在线社区的关系。公司越来越多地使用此类平台来按需获得数字化人才。

人才市场正在发生天翻地覆的变化，下一代劳动者的诉求迥然不同。三分之一的美国人是自由职业者，这是他们选择的职业道路，而且越来越受欢迎。人们不想每周上班工作40小时，更乐意按需完成指定任务。他们非常渴望自由。新冠疫情让所有人认识到，工业时代遗留下来的聚到一起办公的方式已经落伍，随时随地办公效率更高、成果更好。

平台也为非数字化人才提供了机会。例如，餐厅订购公司Olo的Dispatch平台，可以利用Uber网络提供按需送餐服务，并使用数据分析能力帮助餐厅了解何时开始烹饪订单、在当前交通状况下保持食品质量的送货距离。

这些现象说明，你无法像过去那样与同业竞争对手争夺人才。你需要随时随地利用人才。

3 鼓励人才在组织内“流失”

“走动式管理”是几十年来管理学者所倡导的，其常识性管理风格始终倍受赞许。走动式管理就是四处走动、停下来与人们面对面交谈，了解他们对事情的看法，并听取他们的想法。

走动式管理方法也可以扩展到数字技能的开发。蜜蜂授粉可以作为隐喻来描述知识在组织中的运动方式。就像蜜蜂从一朵花到另一朵花移动花粉一样，员工在不同任务之间移动时也会携带知识。在每个节点，员工都掌握了新的技能和知识，然后将自己学到的东西留给他人。公司越来越多地采用“职责巡回”模式：员工在确定的任务中度过固定的时间，然后转到另一个完全不同的任务。

此模式与大多数组织的人才管理方式有两个主要的不同：它不假定员工无限期地停留在一项工作，也不一定在同一职能内垂直移动员工。职责巡回模式要求员工不断发展各种技能，并且这种多样性来自组织内部的职位，而不必去另一家公司。此外，此过程还可以帮助人们学会不断适应新环境、新变化。

这种转型还可能涉及人们没有明确地从事新工作，而只是通过新项目、新团队和新挑战来获取新经验。你必须在行动上以自己的方式去适应新思维，而不是思考如何用自己的方式适应新思维。公司对员工应作出真正的承诺，以保他们拥有在数字化颠覆的世界中获得成长的技能和机会。

大都会人寿已为全球员工发起了1000万美元的未来发展基金，向所有员工开放，包括有关数字技能的特殊学习计划。大都会人寿希望员工看到的技能，是与越来越多的员工一起工作的能力、与下一代技术舒适地工作的能力，以及对涉及平台和生态系统的新业务模式的认知能力。

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